17ноября2019,воскресенье,23:30
Свежий номер №8-9 (241) август-сентябрь 2019

Интервью с интересным человеком: первая серия

Игорь Медведев, генеральный директор компании «Вимком»

Беседовать с интересным человеком можно вечно, в этом мы еще раз убедились, проведя очередное интервью с Игорем Медведевым, генеральным директором компании «Вимком» (Черкесск). Минуты летели одна за другой, память диктофона заполнялась, а темы все не исчерпывались, как, впрочем, и в самую первую нашу беседу, которая познакомила широкое канцелярское сообщество с Игорем Медведевым, его видением бизнеса и компанией. Первую часть нашего обширного и (скажем, отбросив лишнюю скромность) увлекательного интервью читайте ниже.

Беседовала: Арина Герасименко

– Игорь Николаевич, мы с вами общались почти полтора года назад, многие люди на рынке благодаря этому интервью «открыли» для себя вашу нестандартную личность и познакомились с компанией «Вимком». Действительно ли вы стали популярнее?

– Да, действительно стал, и это внезапно свалившаяся на мою голову популярность вскормила и развила мой личный «синдром самозванца». В этом плане мне сейчас сложнее – приходится, как в юности, уделять много времени рефлексии и работе над собой. Но есть и обратная сторона – мы стали интересны многим поставщикам. Потихоньку налаживаем контакты. Расширяем и углубляем ассортимент. Это, бесспорно, один из положительных моментов. Нам стали больше доверять коллеги по канцелярскому бизнесу, а это дорогого стоит.

– На момент нашего последнего общения у компании «Вимком» было пять магазинов. Изменилось ли количество и качество вашей сети? Помнится, вы говорили, что через восемь лет создадите розничную сеть на Северном Кавказе. Что-то уже делается в этом направлении?

– Сейчас в нашей сети по-прежнему пять магазинов. Мы закрыли маленький канцелярский магазин «Кнопка» площадью 98 м2 и открыли новый магазин – «Кресла» – площадью 600 м2. Так что количественно мы не выросли, но немного трансформировались качественно. Что касается создания розничной сети, идет планомерная работа по формированию компетенций команды. Мы многого не знаем, многого не умеем. Привлекаем бизнес-тренеров, накапливаем знания. Учимся, думаем, спорим. Пока мечтаем. Как только мечты преобразуются в планы – поверьте, вы об этом узнаете. Мы не делаем тайны из нашей работы. Принцип открытости – это одна из ключевых ценностей нашей команды.

– К новому магазину вернемся позже, сначала хочу спросить о привлечении бизнес-тренеров. Это ведь весьма дорогое удовольствие, да еще можно крепко ошибиться с выбором. Как вы выбирали коучей, как вообще их стоит выбирать?

– В принципе, хорошие бизнес-тренеры известны, есть проверенные люди в каждой области. Хотя и откровенных мошенников полно. Мы привлекали разных тренеров для решения разных задач. Допустим, у нас была (и остается) цель построить команду. Мы приглашали Радислава Гандапаса, Максима Батырева. Это нужно было для того, чтобы несколько изменить мышление людей, чтобы они перестали смотреть по сторонам, замечать плохое и думать о том, что завтра мы все умрем. Другая наша задача – научиться выстраивать традиционные продажи, писать скрипты. Для этого мы привлекали Асю Барышеву. Мы с ней работали и по скайпу, и вживую встречались. Безусловно, это дало нам новый импульс в развитии, мы увидели свои ошибки.

После этого мы сотрудничали с Екатериной Казариновой, она, кстати, работала какое-то время в «Красном Кубе», великолепно знает розничный бизнес. Екатерина помогла нам с выстраиванием и описыванием некоторых бизнес-процессов. К Моженкову я ездил на два семинара, это было очень полезно, я увидел его цифровую панель, программное обеспечение, сравнил с нашей IT-системой, которую я сам написал и продолжаю писать… Здесь нужно понимать, что само по себе привлечение бизнес-тренера ничего не гарантирует. Многие спрашивают, ну-ка, назови мне тренера, я его сейчас найму, он приедет, мне тут все наладит, а я послезавтра полечу в Швейцарию на лыжах кататься. Так не бывает. Нужно погружаться в бизнес с головой. Коуч – всего лишь помощник, инструмент. Да, их услуги дорого стоят, да, мы за все это платим. Ну, не съезжу я в Швейцарию. Я выбираю другое. 

– Другой на вашем месте ни за что бы не отказался от такого отдыха…

– Знаете, мне эта тема путешествий, особенно экзотических, типа езды на слонах, охоты на буйволов где-то в африканских саваннах и пр. как-то не близка. Мне интересны больше люди. В прошлом году я впервые попал за границу, причем сразу в три страны – Италия, Германия и Швейцария. Я, конечно, набрался там впечатлений, постоянно всех расспрашивал о том, как живут люди, как все устроено. И когда вернулся, всем друзьям рассказывал: «Ребята, у нас здесь так много свободы!». Пока еще. Потому что я вижу, что мы идем тем же путем, сейчас будут все туже закручивать гайки и ограничивать предпринимателей. Послушайте Евгения Чичваркина, он знает, как тяжело вести бизнес в Англии. Но из-за того, что у русских смекалка развита с самого детства (мало игрушек, знаете, богатое воображение), мы, конечно, можем вертеться в разных обстоятельствах. 

Вот что хочу еще сказать. Я в бизнесе с 1989 года, тогда как раз выпустили первый закон о малых предприятиях. Я много размышлял о том, как бизнес развивался в России, и осознал, что примерно в 2009–2012 гг. мы вышли на новую парадигму. До этого работать было просто. Рынки всегда росли. Применительно к торговле: если я в этом году закупил тетрадей, условно, по 100 рублей и не продал их, то ничего страшного. На следующий год инфляция сжирает 15%, и мои тетради становятся суперконкурентными, а через три года их просто сметают с полок, потому что я продаю их по бросовым ценам. И можно было не шлифовать логистику, не заниматься бизнес-процессами, не заморачиваться насчет того, чего хочет покупатель. Мы все росли и строили бизнес в условиях растущего рынка. В 2012 году, когда стартовал наш проект, мы заметили, что рынок сужается, и нужно было отхватить бОльшую долю.

Как работать в условиях сжимающегося или стагнирующего рынка? Это интереснейшая тема, мы много думали об этом и выбрали путь, отличный от всех. Мы и до сих пор отличаемся. Да, у нас достаточно узкий сегмент постоянных покупателей – это обеспеченные жители Черкесска, но к нам идут все, потому что знают, что найдут здесь качество. Часто бывает, что человек приходит и рассказывает: «Я вот это, это и то на рынке куплю (там дешево, но какая разница, расходные материалы), а за дневником и ранцем – к вам. Мы прошлый ранец покупали, четыре года относили, хороший был ранец, большое спасибо!». Как-то так.

– Хочется поговорить немного о федеральных сетях. Год назад мы с вами радовались за Сергея Галицкого, вашего земляка, отмечали, как развивается «Магнит». После продажи сети, на ваш взгляд, «Магнит» изменился? Как вообще оцениваете это событие?

– Для меня уход Галицкого – повод задуматься самому. «Магнит» с его уходом, на мой взгляд, потерял энергию создателя и предпринимателя. А именно этой энергией питается такого рода бизнес. Сейчас, как мне кажется, «Магнит» лихорадит. Сеть превращается в бездушного монстра. Мне бесконечно жаль, но буду надеяться, что у нас теперь футбол получит новый импульс развития. Поверьте, лет через пять имена краснодарских ребят будут греметь по всему миру.

– Продолжая тему – какие крупные сети и франчайзинговые проекты сегодня выделяете? Еще недавно все хвалили «Додо», но сейчас они как будто сдулись… Если говорить о канцелярской отрасли, как думаете, у кого больше перспектив – у «КанцПарка» или «Офисмага»? По ощущениям, кто из них за год показал себя лучше?

– «Додо» – одна из тех франшиз, за развитием которой мы внимательно следим. Там есть чему поучиться, особенно в оцифровке показателей. Если говорить о нашей отрасли, то признаюсь, что мы пристально следим и за «КанцПарком», и за «Офисмагом». Кто победит – не знаю, как они развиваются – непонятно. Оба проекта абсолютно закрыты для анализа. Нет цифр. Я бы не ограничивал видение развития канцелярского ритейла этими двумя моделями. Мир гораздо богаче и интересней. Здоровая конкуренция, уверен, покажет жизнеспособность и других бизнес-моделей.

Накапливать цифры мы начали сразу, с 2012 года. И сейчас эти цифры работают на нас. К сожалению, очень многие вообще ничего не считают. Это беда на розничном рынке. В разговорах часто выясняется, что человек не знает выручку, не знает свою маржинальность. Все приходящие деньги воспринимает как свои. Он залезает в кассу, чтобы закрыть текущие потребности, а потом, когда возникают кассовые разрывы, очень удивляется. В конце концов все сводится к тому, что человек, не умеющий считать, начинает ругать власть, окружающую действительность, погоду и т.д. Я это называю синдромом почтальона Печкина. «Вот был бы у меня велосипед, ох, я бы тогда!» Это не путь предпринимателя. Предприниматель – такой человек, которого можно кинуть в кипящий котел, и он придумает, как в нем жить, чтобы не свариться. Он не будет ругать кипяток или ждать, когда вода остынет.

– Хочется в это верить. К слову, сейчас дико популярно открывать кофейни или даже кофейные точки по франчайзингу. У вас не было мысли тоже вступить в эту «секту» и пристроить такую «кофеечную» рядом с вашим гипермаркетом? Вообще не думали о кросс-продажах?

– Рядом с нами кофейни растут, как грибы. Это правда. И нашей помощи тут не требуется. Я люблю кофе, поэтому всегда с удовольствием посещаю эти заведения. Нравится разбираться со внутренним устройством этого быстрорастущего бизнеса. Всегда думаю, что из увиденного можно заимствовать и применить у нас. Я вообще заметил, стоит одному начать какое-то дело, и все вокруг открывают то же самое. Это еще из 90-х идет, когда, как грибы, росли видеосалоны. Потом стали появляться компьютерные салоны. Сейчас мода на кофейни. Правда, около 30% заведений в год у нас закрывается. Потому что, как признаются сами владельцы, нужно уметь считать. А это непросто. Про кросс-продажи. Мы о них не думаем. Мы ими занимаемся. Причем сейчас все больше смотрим в сторону продажи дополнительных услуг. Мне кажется, именно здесь ключи будущего успеха.

Если посмотреть внимательно тренд лет за сто, то можно заметить, что цена на товары неуклонно снижается, особенно на товары длительного пользования, а вот стоимость услуг – неуклонно растет. Так что будущее где-то в услугах.

– Какие дополнительные услуги вы имеете в виду?

– Речь идет, естественно, не о том, что мы покупателям готовы в довесок рубашку погладить. Нет. Ну, давайте конкретный пример. Мы участвуем в торгах – B2G, 44 ФЗ. Это одно из направлений, без которого, в том числе, мы не выживем. Приходит к нам контрактный управляющий со слезами на глазах: «Я техзадание составил, мы провели торги, а фирма-победитель оказалась мошенником. Мы товар привезли, все папки разваливаются…» С жалобой, в общем. Начинаем смотреть техзадание. Там написано: «Папка картонная, формат А5, зеленого цвета». Говорим: «Они вам это и привезли». «Ну, это не то, что я хотел, я хотел такое и такое». И мы предлагаем свою помощь. У нас люди иногда несколько дней сидят и составляют техзадание. Что мы с этого получаем? Мы до мельчайших подробностей узнаем, что человеку нужно, какой конкретно товар.

Следующий шаг – мы заказываем товар и привозим к себе. Он у нас есть в нужном количестве, нужной расцветки, конфигурации и т.д. И вот, когда наступает час Х, т.е. начинаются торги, мы, конечно же, побеждаем. Потому что мы готовы. В этом году, допустим, мы выиграли половину аукционов. Я считаю, это хороший показатель, тем более, что мы сейчас отказались от участия в аукционах по бумаге. Есть традиционный набор услуг, например, доставка в любую точку республики. Иногда и в соседние регионы. Доставка у нас бесплатная. Коммерчески это нецелесообразно, если начнешь конкретную сделку просчитывать, чаще всего она окажется убыточной, но человеку очень интересно работать с нами. Услуги по отсрочке платежа для постоянных клиентов. В новом магазине «Кресла», например, мы оказываем услугу по сборке мебели. Ну, и так далее.

– Давайте подробнее поговорим про ваш новый проект – магазин «Кресла». Самый главный вопрос – что подтолкнуло взять и открыть магазин с другим ассортиментным наполнением, да еще и такой площадью (600 м2)? Это ведь «чужие» поставщики, сплошные трудности…

– На самом деле, мы и кресла, и парты продавали, просто в небольшом объеме, и это была хорошая, устойчивая ниша, которая позволяла в канцелярском магазине поднимать средний чек. Продав парту, условно, за 14 000 рублей, можно существенно увеличить средний чек в день. Многие товарищи с рынка, видя мою статистику, говорят: ты врешь, не бывает таких больших цифр. Ну, конечно, если продавать только зеленые тетради, средний чек никогда не будет высоким. Что подтолкнуло открыть магазин? Еще в 2017 году мы отметили нехорошие тенденции по снижению и поняли, что если все оставить как есть, то в 2018-м нам придется сокращать персонал. Нужно было как-то развиваться. Развиваться в бизнесе можно двумя способами, других я не знаю: осваивать либо новые направления, либо новые территории. К новым территориям мы были не готовы, там слишком много вопросов – удаленное администрирование, удаленное управление и пр. И вот пришла мысль. Мы давно хотели взять еще один этаж в нашем торговом центре, следили за всеми катаклизмами, которые на этой площади происходили, а потом я решил изучить мебельный рынок Черкесска. Объездил все наши мебельные, посмотрел, как они работают. И увидел в этом нишу. Ту же, что и сейчас мы занимаем в канцтоварах. Сформулировать ее можно так: ширина и глубина ассортимента. Т.е. ты должен держать широкую линейку позиций и иметь большое количество этих позиций. Если к тебе пришли купить 50 стульев, у тебя должно быть 50 стульев. Для этого нужно вложиться.

– Насколько я знаю, магазину уже почти год, да?

– Да, в сентябре исполнится год. Бизнес-план этого проекта я на листочке нарисовал (улыбается), у меня все бизнес-планы такие. Пока мы идем с опережением, однако там есть такая же сезонность, такое же «летнее корыто». В общем, думаем, как эту проблему решить. Но проект успешный, я каждую неделю, когда подбиваю цифры и собираю команду на планерку, говорю: «Какие же мы молодцы, что открыли этот магазин. В какой бы заднице мы оказались, если бы его не было». Это расширение помогло нам за первое полугодие 2019 года вырасти на 11,4%. У нас сейчас, кстати, новый челлендж: продать 1 000 кресел за 2019 год, в прошлом году мы продали 504 кресла. А в 2020-м планируем занять 50% долю рынка офисных кресел в городе. Понятно, что дальше все будет так же непросто, поэтому придется выходить на другие регионы. Мысли есть, ищем людей, помещения, но пока, увы, не можем найти ни то, ни другое.

– И все-таки про поставщиков. На этом рынке другие порядки, как проходит коммуникация?

– Честно говоря, со многими поставщиками мы пока не можем найти общий язык. У многих из них интересная политика, какой-то свой взгляд на вещи. Но мы работаем, изучаем друг друга, подстраиваемся. Отличие от канцелярского рынка, безусловно, есть.

– А в чем это отличие?

– Во-первых, это более редкие продажи. За ручками, бумагой, канцтоварами приходят чаще, ты можешь прогнозировать количество чеков, сумму среднего чека и ежедневную выручку. С креслами ты ничего не знаешь. Совершенно. Бывают дни с нулевыми продажами, что для «Офисной планеты» нонсенс. Люди приходят, смотрят и уходят. Как правило, многие объезжают все мебельные в городе, сравнивают товары, ищут информацию в интернете и т.д. Во-вторых, там есть такое понятие, как «гарантия». Прошло 11,5 месяцев, человек звонит и говорит, что кресло сломалось. Мы приезжаем и забираем это кресло обратно.

Кстати, кроме нас такую услугу никто не предоставляет. Потому что все пытаются переложить ответственность на клиента, даже не на изготовителя, говорят, что он виноват, что он слишком толстый, криворукий и т.п. У нас логика иная. Конечно, это не слепое доверие к клиенту, мы внимательно изучаем ситуацию, и если видим заводской брак (а его обычно видно), то мы готовы починить изделие или вернуть деньги. Работа с браком – еще одно направление, которого нет в канцелярском бизнесе.

Последние два с половиной или три года мы всецело отталкиваемся от клиента, постоянно размышляем, что нужно ему, чем мы можем ему помочь. Потом он нам поможет деньгами. Да, мы имеем повышенную добавленную стоимость. Но это потому, что мы решаем его задачи. Мы можем смело носить бейджи с надписью «Решаем проблемы». Для нас торговля – это не просто «купил-продал», это прежде всего услуга. И когда ты воспринимаешь торговлю именно как услугу, уходит мышление давления цены, которое у многих ритейлеров, к сожалению, присутствует. Кого-то бросает в эмоциональную сферу, давайте сыграем на эмоциях – устроим праздник, фейерверк, блэкджек и т.д. Эмоции, бесспорно, надо дарить, люди всегда хотят хлеба и зрелищ, но это обычно скатывается в манипулирование, а люди всегда чувствуют подвох. Когда пропадает доверие, пропадает и покупатель.

И главное отличие – с поставщиками мы работаем за свои деньги, хотя у нас в принципе сейчас стоит задача перейти на предоплату со всеми партнерами. Разумеется, всегда возникает соблазн воспользоваться товарным кредитом, и нас постоянно соблазняют. Но когда ты работаешь за свои деньги, ты можешь спокойно диктовать условия. Ты менее зависим и уязвим. Пока, к сожалению, мы не можем перейти на предоплату со всеми и, особенно в летние месяцы, используем механизмы отсрочек, закладок и пр. Тут есть еще один интересный момент. Раньше, к примеру, мы продавали кресла и парты, пусть в маленьких объемах, в канцелярском магазине, и это нам повышало средний чек. Мало того, мы в новый магазин спустили и дорогие канцелярские наборы.

У меня девчонки плакали: как же мы будем теперь поднимать средний чек? Мы думаем над этим вопросом, вводим потихоньку новые группы – интеллектуальные и развивающие игры, расширили ассортимент бренда Durable, Esselte. Это дорогие вещи, и у них есть один минус – покупаются очень редко. Но если их не будет в магазине, они вообще не продадутся. Все-таки именно вот такие качественные, дорогие товары позволяют поднять средний чек. Другого пути мы не знаем. Да, можно продавать дешево, зато всему городу, однако этот путь нам претит.


Продолжение интервью читайте в следующем номере журнала «Канцелярское дело».