26сентября2018,среда,11:38
Свежий номер №5-6 (234) май-июнь 2018

Нам предрекали полгода, а мы работаем уже пять лет

Игорь Медведев, учредитель компании ООО «Вимком»

Беседовал: Дмитрий Долгов
Фото: Арсен Алабердов, член союза фотохудожников России

Игорь Медведев, учредитель компании ООО «Вимком», – собеседник нетривиальный. У этого увлеченного своим делом человека припасено интересное мнение на каждый вопрос, волнующий умы канцелярского сообщества. А еще он может с чистой совестью похвастаться успехами своей компании. Шутка ли, раз в планах Игоря Медведева – создать самую большую канцелярскую розничную сеть на Северном Кавказе.

– Игорь Николаевич, здравствуйте! Представьтесь нашим читателям, Вы – личность на рынке известная, но наверняка найдутся те, кто с вами еще не знаком. Поэтому расскажите, пожалуйста, о себе, о своем детстве, кем мечтали быть и как пришла мысль заниматься канцтоварами.
– Сегодня я – руководитель компании «Вимком», это канцелярская компания в городе Черкесске. В детстве, лет эдак в пять, мечтал работать на экскаваторе. В двенадцать лет в школьном сочинении героизировал профессию кассира, потому что мама была кассиром. Любил играть в «магазин». В остальном провел обычное детство поколения, которое называется «с ключом на шее».
По основной профессии я – инженер-электрик. Дополнительно освоил специальности электронщика, программиста, бухгалтера и маркетолога. Успел поработать в свое время и конструктором на заводе, и программистом, и лаборантом, и преподавателем в вузе. Была мечта заниматься наукой, но развал СССР и молодая семья тогда переопределили мой выбор. Вот так по жизни оказался предпринимателем. Как говорит Олег Тиньков, нас таких всего 5%, и я среди них.

– Каким было ваше первое место работы? Как вы пришли к канцтоварам?
– Первая команда, в которой мне посчастливилось работать, – это научный коллектив Малое предприятие «Автоматика-С», начинали мы в 1990 году. Одна из моих функций тогда была кассир. До сих пор храню чековую книжку госбанка СССР. Это самое начало моей предпринимательской деятельности. Все годы после этого также занимался предпринимательством. Создавал команды и руководил ими, но они «благополучно» распадались. Последняя – в конце 2011 года. Разделили бизнес с учредителями (мы были многопрофильной компанией), и решение о том, кто чем займется, определялось броском монеты. Мне тогда достались канцтовары. С того момента решил заниматься канцелярским ритейлом.

– А до распада чем еще компания занималась?
– У нас был учебный центр, была компьютерная техника, производство и продажа, сервисный центр по ремонту. И через это мы пришли к канцтоварам, потому что клиенты, которым мы поставляли технику и оргтехнику, начали просить: «А нам бы еще бумагу, канцтовары». Мы стали этим заниматься, но это было так, опосредованно, не основная форма деятельности. В начале 2012 года, когда я заработал с новой командой, у нас тогда был маленький магазинчик канцтоваров на третьем этаже административного здания площадью 100 м2 и только что арендованное помещение в 200 м2 в подвале нового торгового центра. Начинать пришлось практически заново, как говорили римляне, «Ab Ovo». Вот мы и начали с основ — с отношений с людьми, определения ключевых ценностей, себя, компании, самого бизнеса, с корпоративной культуры. Все эти размышления шли в методологии системного подхода. В свое время мне довелось заниматься наукой, и мне очень нравится системный подход ко многим вещам в профессии.

– И что было дальше? Как вы открыли канцелярский супермаркет?
– В размышлениях прошел весь 2012 год, а весной 2013 года мне предложили помещение в аренду на третьем этаже нашего торгового центра. Когда я поднялся туда и мне открылся вид из панорамного остекления на улицы моего родного Черкесска, я сразу же влюбился в этот вид, в это здание. «Лучший вид на этот город», как писал Бродский. В голове сразу созрел план сделать аквариумный офис и открыть канцелярский гипермаркет. Договорился, что берем в аренду весь этаж, 700 квадратов. На половинке листочка бумаги стандартного формата нарисовал бизнес-план. Побежал искать деньги. Я был настолько заряжен, настолько пружина внутри сжалась, настолько увлекся тогда идеей канцелярского гипермаркета, что деньги нашлись достаточно быстро. Но сложности, конечно, были. Торговый центр стоял в новом месте, здесь никогда не вели розничную торговлю, трафик нам пришлось формировать «с нуля». Помню, как собрал тогда обновленную команду, пообещал, что сделаю все возможное, чтобы им не пришлось жалеть, что стали работать со мной. И заявил, что мы начинаем с «ребрендинга». Круглые глаза и вытянутые напряженные лица сотрудников говорили о полной моей поддержке (улыбается). На тот момент у нас было соглашение с компанией «Самсон» о франшизе на «Офисную планету» в городе. Договорились, что мы начинаем ее активное развитие. Нам дали хорошие условия по брендированному товару. А под открытие магазина «Самсон» нам помог с товарным кредитом.

– Вы были довольны тогда этим сотрудничеством? Что оно дало вашей компании?
– Сотрудничество получилось взаимовыгодное: у нас был товар на полках, а «Самсон» смог достойно представить собственные марки конечному потребителю. И покатилось шаг за шагом… Одновременно мы стали развивать несколько направлений: формирование ассортиментной матрицы, маркетинг и реклама, брендинг, создание информационной системы, построение системы продаж. Хронически, конечно, не хватало трех вещей: денег, времени и людей. Тем не менее, успели нормально провести школьный сезон 2013 года. Потом мы проанализировали, что было сделано правильно, а что нет, начали работать над ошибками в 2014-м. И затем случился Крым…Обвал рубля осенью 2014-го «скомкал» школьный сезон. Канцелярский рынок стал потихоньку сжиматься. У нас же по плану стояла задача роста, с которой мы планомерно справлялись. Потихонечку мы отвоевывали большую долю в Карачаево-Черкессии. Открыли еще три розничных магазина. Продаж нам не хватало, и мы приняли решение участвовать в госзакупках. Потихоньку осваивали и это направление. На сегодняшний день рабочий ассортимент у нас составляет 18 000 SKU. Это действительно много. Управление таким ассортиментом — нетривиальная задача, но мы пока справляемся, даже без создания отдела закупок.

– Ваш магазин в ТЦ сейчас остается в таком же размере?
– Как я уже говорил, мы арендуем весь этаж, из 700 м2 36 квадратов занимает офис аквариумного типа, остальное – магазин. ТЦ больше не растет, и нам катастрофически не хватает там места. На момент открытия у нас были большие проходы между стеллажа-
ми, можно было хоть на коньках кататься (улыбается). Стеллажей и полок не хватало, но за пять лет мы привели все в порядок. На самом деле не хватает места, потому что постоянно хочется добавить что-то еще. Здесь есть еще второй этаж, там арендует площадь ритейлер бытовой техники. Мы ждем, когда они «помрут» и мы сможем забрать и этот этаж (смеется). Тогда у нас будет 1 200 метров, и, честное слово, нам есть чем заполнить это пространство.

– Получается, помещения у вас в аренде. А не было переговоров каких-то насчет покупки?
– В самом начале кризиса такое предложение поступало, но ни у нас, ни у банка физически не было возможностей. В нас тогда никто не верил. Пять лет назад приезжали ребята федералы – «Самсон» и «Рельеф» – смотрели, хлопали нас по плечу, говорили, что так никто не делает, такие магазины – это неправильно, что население Черкесска в 150 000 человек – это мало. Кто-то предрекал, что мы продержимся всего месяц, другие говорили, что мы обанкротимся через полгода. Но время шло, мы постоянно держали руку на пульсе, делали работу над ошибками, и сейчас у нас все хорошо. Мы на одном из семинаров, вроде «Канцелярского вопроса», подписали соглашение с GfK: мы им полностью открываем наши продажи, а они поставляют свои отчеты. Это взаимовыгодное сотрудничество. Мы видим, что, где и как продается,
благодаря их отчетам не раз меняли ассортимент. Это позволяет быстро принимать правильные решения в ассортиментной политике и в конечном итоге больше зарабатывать. Тот же «Самсон», кстати, который не давал нам и полугода, говорил «уменьшайте площадь, уменьшайте»», сейчас сам свой проект «ОфисМаг» развивает примерно в том же ключе.

– Вы больше не имеете отношений с «Самсоном»? Вы теперь самостоятельный проект?
– Мы никогда ни с кем не имели таких отношений. На каком-то этапе нам было выгодно с ними сотрудничать, мы и сейчас с ними работаем, и с другими, если честно, у нас 59 поставщиков. Мы дружим и с федералами, и с производителями, и с региональными оптовиками, но работаем только с конечниками.

– Вам федералы предрекали полгода, в чем секрет того, что вы смогли преодолеть все трудности и построить хороший бизнес?
– Если бы существовал какой-то рецепт хорошего бизнеса и я бы его точно знал, то сейчас был бы среди этих вот федеральных компаний. На самом деле, рецепт простой: смотреть вокруг, держать руку на пульсе, не бояться придумывать что-то новое. Моя личная конверсия примерно такая: из десяти задумок девять заканчиваются полным фиаско, ты падаешь лицом в грязь, а одна из десяти срабатывает и позволяет покрыть другие неудачные идеи. Главное – не бояться проигрывать, это нормально, ты вкладываешь и прогораешь, ничего страшного в этом нет, зато нащупываешь то, что срабатывает: из инструментов, из маркетинга. Чем мне нравится этот бизнес, так это его многокритериальностью. Это как суперконструктор – каждый может найти свой путь здесь. И, конечно, оптимистичный настрой важен. Ну и, собственно, у нас не было и нет цели заработать сколько-то денег, мы с самого начала пошли с определения того, что мы хотим сделать конкретно в канцелярском деле, как мы хотим сделать счастливее наших покупателей, кого мы видим нашими покупателями, что мы можем предложить им, чтобы они выбрали нас и работали с нами дальше. Здесь базовые вещи, конечно, широкий ассортимент и наличие товара на полках. Это очень важно. Просто покупаешь товар, кладешь его на полку, на склад, чтобы был запас. Многие из тех, кого я знаю – продавцы воздуха. Они заключают договоры с федералами, а потом включают демпинг, они думают: «Сейчас я буду дешевле всех продавать, и весь город будет у меня», но товара на полках нет. К ним приходит человек, а они ему говорят, что во вторник или четверг все привезут и начинают искать товар. Это схема еще из 90-х, но сейчас так не работают. Нужно хорошо знать свой товар, любить его, чтобы можно было покупателю подсказать, рассказать, решить его проблему. К нам приходят много клиентов именно для того, чтобы решить проблему, потому что знают, что мы поможем. И не всегда это означает, что решение – покупка товара в нашем магазине.

– Не мешает бизнесу такая отзывчивость?
– Частенько бывает так, что тратишь свое время на человека, рассказываешь ему что-то, решаешь его проблему и в краткосрочной перспективе, естественно, ничего не зарабатываешь, потому что в магазине ее не всегда можно решить. Надо поехать, к примеру, в рекламное агентство, вот их телефончик, вот – адресочек, вот – сайт. И человек уезжает счастливый, но всегда потом возвращается к нам. Есть же вот эти системы – b2b, b2c, b2g, но я для себя определил, что главная система – л2л: люди покупают у людей. Это очень важно, чтобы люди приходили, возвращались, были нашими постоянными покупателями. А таких у нас уже больше 70%. Конечно, мы их поддерживаем разными маркетинговыми акциями.

– Как вы думаете, это не особенности южного менталитета? Или везде срабатывает такой подход: будь открытым, и люди к тебе потянутся?
– Я думаю, второе. Будь открытым, будь честным, и люди потянутся. Ментальность южан… Да, южане больше любят поговорить, они более открыты. Но мне трудно судить, потому что у нас пока нет магазинов где-то севернее. Вот поговорим с вами лет через пять, и я вам даже анализ приведу, где какие покупатели (улыбается). На самом деле, это интересно. Потому что даже на форумах общаешься и понимаешь, что, к примеру, в бумбеле разные картинки покупают в разных регионах…

– То есть действительно есть ментальная разница при выборе ассортимента?
– Абсолютно точно. К нам, допустим, приезжали бренд-менеджеры по Parker, они нас очень любят. Приезжают и удивляются, мол, что это за город такой Черкесск? В Википедии читают: население сто тысяч, но ручек Parker мы тут продаем больше, чем на всем Северном Кавказе. У нас продажи на уровне хорошего московского бутика. «Ну как, как вы это делаете?!» – смотрят они на наш магазин и вообще ничего не понимают. Во-первых, мы умеем продавать дорогие вещи, во-вторых, это накладывается на ментальность. Я знаю, есть много владельцев бизнеса, которые не заморачиваются, не живут делом. Это же надо постоянно придумывать что-то новое. Вот у нас сейчас 38 человек работает, но все равно я раз в неделю должен выйти в зал и поработать с конечником, есть клиенты, с которыми я работаю, провожу демонстрацию товаров. И этой работой у меня занимаются все, даже бухгалтеры, потому что нужно чувствовать товар. А потом на планерках мы обсуждаем, что делаем неправильно, что такое клиентоориентированность, как это должно работать, что ошибочно, что отпугивает.

– Получается, в плане исследований вы пользуетесь инструментами GFK, но еще и сами проводите свои исследования с конечником. А еще есть какие-то интересные методы?
– Конечно, у нас есть информационная система. Мы знаем все наши продажи, знаем внутри чека, что у нас продается.
– Какой средний чек у вас получается?
– Это как средняя температура по больнице. От размера магазина зависит. У нас сейчас пять магазинов, из них один – гипермаркет, два хороших прибыльных в спальных районах по 100 и 200 метров. И два убыточных маленьких, но я ими считаю рынок. И еще средний чек меняется по месяцам. В школьный сезон он составляет около 1150 рублей Не в сезон в гипермаркете – примерно 576 рублей. Есть у меня магазин «Кнопка», он стоит возле института и колледжа. Там сейчас средний чек равен 72 рублям. Чеков много, но сумма небольшая. И это понятно – там студенты, не самая богатая публика, которая забежала за ручками или карандашами. Так что нужно конкретно смотреть: а) какой именно магазин и б) когда идут продажи. В сезон, конечно, средний чек хорошо поднимается. Сейчас у нас идет, кстати, как я называю, «малый канцелярский сезон», и средний чек поднялся до 850–870 рублей. День ото дня тоже меняется. Но мы все это считаем: и количество чеков, и средний чек. Делаем анализ по товарным группам. У нас, как я уже говорил, 18 000 SKU, они разбиты по полкам, и мы используем при анализе всю стандартную математику.

– У вас все магазины носят разные названия или разбиты по форматам?
– По форматам. У нас две «Кнопки» и три «Офисных планеты» в Черкесске. Принципиально мы приняли решение в прошлом году, замахнулись на свой BIHAG (Big Hairy Audacious Goal – большие мохнатые амбициозные цели – прим. ред.) сделать самую большую специ-
ализированную сеть канцелярской розницы на Северном Кавказе. Нарисовали план на 8 лет, что нам нужно сделать. Через восемь лет мы откроем в восьми городах-стотысячниках большие гипермаркеты.
– «Офисные планеты»?
– Нет. Мы за эти пять лет порядка 7 млн рублей вложили в бренд «Офисная планета» в Черкесске, он на нас работает. Но мы фирма «Вимком», так что, наверно, будем заказывать ТМ, разработку бренда. В другие города пойдем с другим названием.
– Насколько вы приросли в этом году? И есть ли прирост в штуках?
– Да, и в штуках есть: выросли в карандашах и ручках. За 2017 год мы выросли на 12% в рублях. В штуках – процентов на семь, но это смотря какая товарная категория. Есть потери, безусловно. Какие-то группы сходят. Это дело живое. Каждую пятницу у нас
стратегическая планерка, где я задаю один и тот же вопрос: «Представьте, завтра мы просыпаемся, а бумага А4 и ручки больше не нужны. Чем мы будет заниматься?» И мы начинаем думать, в какую сторону двигаться, куда смотреть. Почему задаю такой вопрос: если
вы вспомните, в 2007 году мы ездили с детьми на море, делали фотографии, приезжали домой, отдавали пленки в проявку, печатали фотографии, раскладывали их по альбомам… Прошло десять лет всего-навсего, и вот фирма Kodak загнулась, фотографию напечатать уже проблема, мы все ходим со смартфонами и храним тысячи фото в облаках. Мы не знаем, куда двинется действительность, что изобретут. Может, мы вообще перестанем ручками писать… Однако мы всегда пытаемся выделить, какие базовые вещи останутся.
Мы любим клиентов, любим родителей, которые любят своих детей. А в нашем понимании родители, которые любят детей, стараются сделать их умнее, купить им какие-то полезные игры, а не просто гаджет, чтобы он отвязался, водят на кружки, секции. Поэтому это направление у нас развивается, ассортимент расширяется. Мы поддерживаем художественные школы, потому что люди, которые любят своих детей – это наше будущее. Это громко, но мы так говорим – это наша миссия.

– Что представлено у вас в магазинах? Расскажите про ассортимент.
– Учебной литературы и книг у нас нет, в основном это канцтовары, умные игрушки. Раскраски бывают, «Феникс», например, много интересного делает. В гипермаркете ассортимент пошире. Вот, скажем, настенные часы – канцелярский товар или инет? Сложно сказать. Но люди, когда обустраивают офис хотят повесить на стенку часы, идут к нам. У нас целая стена, стрелочки движутся, все это тикает, и больше ни у кого такого нет. 

– В вашем большом плане на восемь лет есть заведение новых товарных групп или вы будете заниматься только канцтоварами?
– Мы будем заниматься канцтоварами, пока это приоритет, но мы продолжим держать руку на пульсе, чтобы не стать фирмой Kodak и не обанкротиться в итоге. Мы следим за новинками на рынке, пробуем их. Скажем, в прошлом году мы самые первые отработали по спиннерам. Дурацкий товар такой… Сейчас скорее всего подобного будет много, мы привезли их в город самые первые, вперед всех федералов, заметили спрос и отработали, заработали денег раньше остальных. Но особого удовлетворения не получили. Да, мы заметили тенденцию, но могут быть и другие тенденции на канцелярском рынке. Как их заметить, как понять, куда все движется? Взять эту тему с дневниками. Останутся они или инет? Нам повезло, Карачаево-Черкессия попала в эксперимент по внедрению электронных дневников, и мы сомневались тогда, надо ли завозить бумажные, но на свой страх и риск завезли. И, пока длился эксперимент, мы много говорили с родителями, с учителями, поняли, что бумажные дневники все равно нужны. Мы были готовы, не колебались, привозили товар, и он уходил. Те, у кого не было экспериментов, сомневались, даже производители. Поэтому в прошлом году наблюдался дефицит. Может, завтра отменят бумагу и мы будем чипованной картой голосовать на выборах, получать зарплату и так далее.

– Было ли что-то, что вас удивило в продажах? Например, вы не делали ставку на что-то, а товар пошел…
– Были, конечно. Те же спиннеры. Было интересно успеть первым. Мы смогли это сделать, нам повезло. Я приезжал на «Скрепку» и пока сидел в гостинице, серфил в интернете, увидел ролик, заинтересовался, нашел производителя, и получилось, что мы попа-
ли. Но то дурацкий хайповый товар. Как говорят профессионалы, сейчас много такого бестолкового будет появляться. Не знаю, стоит в это ввязываться или нет. Сильно сейчас все меняется из-за этой открытости… Если раньше производитель диктовал, что покупать, потом сети, то сейчас приходят конечники и они диктуют, что у нас должно быть на полках. Если ко мне в течение недели приходили 20 человек и что-то спрашивали, я, естественно, начинаю искать этот товар. Есть потенциальный спрос, но нет предложения, начинаешь искать, кто, что, где,
как… Вот так у нас и появляются новые поставщики – через запросы наших конечников.

– Вам наверняка поставщики предоставляют торговое обору- дование. По-вашему, это помогает?
– Пять лет назад я думал, что помогает. Сейчас мы потихонечку отходим от этого. Поставщики отталкиваются от бренда, а покупатели отталкиваются от функциональности, а внутри полки уже рассматривают бренд. Поэтому все эти фирменные полочки, стендики у нас все из ассортимента выводятся. К примеру, Citizen привез нам два совершенно шикарных стенда, и мне удобно вывесить на нем все калькуляторы, а не только Citizen, но по условиям я не могу этого делать. Так что мы постепенно уходим от этого, в большом магазине уж точно.
В маленьких же магазинах мне как человеку щепетильному не хочется уходить от договоренностей. Потому что если уж договорились, что здесь будет Citizen, я не могу повесить сюда Casio. Это неприемлемо. Предложений много, но мы отказываемся, хотя с радостью берем другие виды маркетинговой поддержки: флаеры, акции.

– Что, по вашему мнению, поставщики в этом ключе предлагают толкового?
– Акции, особенно федеральные. В моем понимании федеральная акция – это когда по Первому каналу всем забили мозги рекламой, и человек приходит и говорит: «У вас есть калькулятор, я куплю его и поеду на Бали?» А когда приходит человек, видит плакат, а ты весь магазин ими завешиваешь, чтобы провести одну акцию, это не работает. А телевизор реально работает. Erich Krause, допустим, вливают много денег в рекламу, особенно на детских каналах. После их просмотра к нам приходят люди, что-то спрашивают, и мы начинаем лихорадочно искать товар.

– Bic тоже запускали федеральную рекламу. В вашем регионе это повлияло на продажи?
– Нет, к сожалению, нет. Я и сам не видел этой рекламы… Чем интересен большой магазин – это как большая научная лаборатория. Ты здесь можешь, просто используя выкладку или исследования по нейромаркетингу, прирасти +7% в рублях, и это круто. Влезать в головы и кошельки покупателям через правильную выкладку и через эмоциональное воздействие – здорово.

– Последнее интересное открытие в этой области для вас?
– Каждая неделя – это открытия. Самые крутые мерчендайзеры на сегодняшний день – это сети «Пятерочка», «Магнит», «Карусель»… Так что самый простой совет для тех, кто хочет чего-то в канцелярской рознице добиться – ходите, подсматривайте, как они делают, и думайте, почему они так делают и как это можно использовать. Это раз. Во-вторых, есть специальные ресурсы для ритейлеров, где разбираются всякие кейсы и даны прямо описания, как это делается. Надо применять это к своей рознице. Вы знаете Евгения Михайловича Кожевникова… Когда с ним встречаешься на выставке, у него под мышкой всегда папка с 60 или 80 файлами, он ее открывает и начинает тебе рассказывать: вот ручки, смотри, как лопухнулись, вот как клей ПВА выложили, ну кто так выкладывает?! Он ездит по магазинам, фотографирует, печатает, думает. Я тоже люблю ездить по другим магазинам, смотреть выкладку, разговаривать с продавцами, иногда могу даже спросить, почему так выложено. Если есть целевая функция, а целевая функция любой компании – получать прибыль, то мы должны максимум усилий тратить, чтобы поднимать продажи. Есть всевозможные методы, инструменты, и это интересно. Не надо ругать Путина, кого-то еще, кризис… Я вот очень рад, что мы поймали кризис, рынок начал сжиматься, и мы отвоевали свое место под солнцем. Наши продажи растут и растут. Мы в Карачаево-Черкессии за эти пять лет вышли из небытия на первое место. Мы здесь №1. А вот когда пойдет рост и наступят тучные годы, я не знаю, сможем ли мы так расти или нет, потому что нужен будет доступ к ресурсам, к кредитам. На падающем рынке ты можешь думать и выехать просто на мозгах. Работать в кризис очень интересно.

– Когда мы с вами познакомились, помню, вы говорили, почему нет федеральной канцелярской розницы. Но ведь есть проект GrossHaus, который предлагал в свое время реализовать такую сеть. Как вы относитесь к этому проекту?
– Я знаю про этот проект, мы с ними не работали и работать не будем. Не вижу смысла в этом. Давайте посмотрим реально на те сети, которые стали успешными. Это Х5 и «Магнит». Сергей Николаевич Галицкий, кстати, наш земляк, и мне очень нравится, как они развиваются, я постоянно подсматриваю их находки. Если говорить о франчайзинге, думаю, скорее федеральная сеть получится у «Рельефа» с их «КанцПарком». Я не вижу, что в итоге дает GrossHaus cвоим франчайзи. Другой более успешный пример– у «Самсона» с их «ОфисМагами». Они развивают свою розницу, делают большие магазины. Не знаю, насколько у них получится, потому что люди покупают у людей, но это будет не франчайзинговый проект точно. Во всяком случае, не знаю, чтобы у «Магнита» или «Перекрестка» были большие успешные франчайзинговые проекты. Хотя с точки зрения франчайзинга есть интересная штука – «Додо Пицца», Федор Овчинников. Он же изначально занимался канцтоварами, у него не хватало ресурсов, и он тоже пошел по франчайзинговому пути. У него мощная команда, он очень много денег вкладывает, у них самые передовые технологии создания информационных систем. А что даст GrossHaus кроме странички регламента? Я заходил к ним на сайт, там последняя новость датирована декабрем прошлого года. К Кожевникову зайдите, у него последняя новость датирована сегодняшним днем. А вообще, регламент убивает отношения, убивает клиентоориентированность. Компания, которая следует жестким регламентам, это как прокрустово ложе, невозможно выбраться. А маленькие магазинчики всегда имеют возможность пренебречь регламентом. У тебя есть общие цели, по которым ты движешься, но ты можешь и так сделать, и по-другому. У собственников магазинов в принятии решений руки развязаны, они больше людей смогут привлечь, чем формализованная сеть, хотя большую сеть без формализации вряд ли построишь. Тот же «Макдональдс» – они все по франшизе работают, но там очень строгие стандарты.

– А в ТЗГ вы участвуете, видите в них смысл?
– Нет, нам интереснее всего работать с конечниками, всю свою драгоценную энергию тратим на них. А потом, мы своими деньгами должны немножко формировать рынок. Мы сидим и думаем, кому мы отдадим наши деньги, смотрим, кто хорошо себя ведет. Часть мы отдаем федералам, смотрим, в каких пропорциях кому их отдать, кто как развивается, часть – региональным оптовым компаниям. Мне не выгодно, если они уйдут с рынка, тогда федералы начнут диктовать свои цены. Поэтому у нас в списке аж 59 поставщиков,
мы работаем и напрямую с некоторыми производителями. Расширяем ассортимент, бывает не очень выгодно, но все же.

– Ну а вообще, как думаете, имеют ТЗГ смысл?
– Может быть, но мы в этом участвовать не будем, потому что любое такое общество – это потеря самостоятельности. Для нас самостоятельность в принятии решений по закупкам очень важна. Не хочется, чтобы кто-то нам диктовал, что мы должны купить, что положить на полки. Хотя у нас есть чуть больше 70 SKU марки DeVente, у «Бумаги-С» мы берем, видимо, они участвуют в ТЗГ.

– Хорошо идет дело с DeVente?
– В основном она идет у нас под госзакупки, под торги. Ну, а на полки выкладываем остатки – то, что нужно распродать.

– Можете выделить кого-то из ваших 59 поставщиков, самых активных? Сказать кому-то спасибо…
– Спасибо хотим сказать всем… А так, самые крупные у нас – «Самсон», «Рельеф», «Бумага-С», «Бецалель», «Комус», «БиДжи», «Мерлион», «Феникс», «Полином». Это столпы, с кем мы давно работаем и кого будем своими деньгами поддерживать.
– С «Проф-Пресс» не работаете? Тоже южная компания.
– С ними не работает только ленивый в нашем регионе, у всех наших конкурентов лежит «Проф-Пресс», поэтому мы торгуем товарами «БиДжи» и «Полинома» из бумбела, чтобы отличаться. Мне они нравятся по качеству и по цене, то, что мы кладем – это не «Хатбер»,
который есть у всех, и не «Проф-Пресс», который тоже у всех. И нашим покупателям импонирует, что наш товар отличается от общей массы. Это тоже дает определенный поток клиентов.

– А направление творчества в вашем регионе растет?
– Растет, и довольно неплохо. Настолько неплохо, что новые магазины у нас будут называться не только канцмаркетами, но и хобби-маркетами. У нас увеличивается количество полок, количество SKU, запросы растут, число интересных российских производителей. Теперь это не только импортные бренды. Мы из Томска, из Сибири кинетический песок ЛЕПА и кинетический пластилин Zephyr завозили. Растет… и самое главное, что это интересно, это мелкая моторика, родители любят своих детей, они покупают такие вещи, которые через мелкую моторику развивают мозг детей, а это значит, что детки будут умненькие. Как я сказал, это наша миссия. То ли мы будем продавать спиннеры и делать детей дебилоидами, то ли будем продавать что-то, что будет развивать наших детей. Пять лет назад, когда так получилось, что у меня распалась очередная команда, я много думал над разными экзистенциальными вещами, размышлял о жизни, о вечности, о вселенной и понял, что это же хорошо, если мы будем идти вправо и вверх. Мы движемся вправо и вверх. Никому не завидуем… Пять лет назад мы составили корпоративные правила, периодически шлифуем их, разговариваем о них. Я думаю, отчасти это причина того, почему мы движемся вверх, а не вниз.

– А какие еще причины? Многие ведь в кризис закрылись, другие сжались, кто-то просто приуныл…
– Смотрю на коллег по цеху, вижу, как они постят всякую ерунду, мол, все кругом плохо. Я так не считаю. Да, трудно, совсем трудно  нам было где-то в 2015 году, когда цены внезапно выросли в два раза, а зарплату мы в два раза поднять не могли, но за последние три года и она стала подтягиваться, когда пришло понимание, как поднимать продажи. Потихоньку как-то растем, есть куда двигаться, к светлому будущему, а если все время ныть и плакать, терзаться… Я вообще не понимаю, как может предприниматель ныть и жаловаться на окружающую ситуацию. Получается, ты предприниматель только тогда, когда все хорошо. Дайте мне денег, спасите меня, я сам не выплыву. Всегда предприниматель должен оставаться капитаном, какие бы обстоятельства ни были, организовывать все процессы, показывать своей команде путь к светлому будущему. На растущем рынке работать очень просто: открывай магазины, увеличивай все, и у тебя все будет расти. А вот на падающем рынке надо включать мозги, биться за покупателя. Мне это понравилось. Вначале мы, конечно, испугались. Мы были немножко закредитованы, и когда случился Крым и все остальное, было непонятно, выживем мы или нет, отдадим долги или нет. Банк тогда с нами некрасиво поступил, но вскоре все наладилось, разошлись мы, приобрели ценный опыт в работе с банками и сейчас ориентируемся только на наших клиентов, чтобы они были довольны, а мы зарабатывали деньги.

– Развиваете ли вы другие направления – корпоратив, опт?
– Да, у нас есть корпоратив, или как мы его у себя называем – B2B. Оптом не занимаемся принципиально, нам это неинтересно. А вот корпоратив развиваем активно. В этом году структурно выделили отдел активных продаж, в прошлом году много сил и средств потратили на обучение персонала у ведущих бизнес-тренеров страны. Приняли стратегическое решение о территориальном расширении этого сегмента. Сейчас у нашего корпоратива радиус доставки равен 150 км. Это такие города, как Невиномысск, Ставрополь, Армавир, Пятигорск, Минеральные Воды, Кисловодск, Ессентуки, Майкоп. Ну и, разумеется, вся наша республика. Так что потенциал роста на этот год у нас огромный.
– В беседе вы не раз упоминали Евгения Михайловича Кожевникова, а есть еще какие-то игроки на рынке, на кого вы равняетесь? У вас на юге есть, к примеру, «Зебра»…
– Да, вот «Зебра» вообще молодцы. Если честно, в канцелярском ритейле кто мне нравится, у кого я учусь – это как раз «Зебра» и «Акварель». К Кожевникову все никак не доеду, мы с ним встречаемся на выставках. На Южном Канцелярском Форуме познакомились и много разговаривали как раз на тему, почему не появляется большой федеральной розничной канцелярской сети. У него полно инструментов, которые я подсматриваю, даже глядя на фотографии его магазинов, очень много для себя открываю. И владелец «Зебры» большой молодец, пошел по пути больших магазинов. Лично с ним мы не разговаривали, но магазины его я посещал и контрольные закупки делал.

– Вы упомянули Южный Канцелярский Форум. Не могу не спросить, как вы считаете: нужны ли такие мероприятия в регионах, было ли вам удобно туда приехать?
– Я приехал туда специально, мне это нужно. Состоялся форум в Казани, и даже туда мне было интересно съездить, посмотреть на особенности канцелярского ритейла региона. Это тоже мусульманская республика, как и наша. Как формируется ассортимент, как
работают люди, как продавцы работают, как ведут себя покупатели, какая у них ментальность, насколько она влияет на продажи, чем отличается от нашей кавказской и пр.

– А в другие страны ездите на выставки?
– Нет, не езжу, у меня даже загранпаспорта нет, но моя дочка с зятем ездили во Францию и Испанию, и я давал им задание привезти мне полный фотоотчет по выкладке в их магазинах, чтобы знать, как это делается в других странах. Мне также было бы интересно посмотреть, как обстоят дела в Штатах и Новой Зеландии, потому что через 4–5–6 лет это придет и к нам. Там развивается рынок.

– А как, по-вашему, будет развиваться российский рынок в ближайшие годы, что будет с розницей, будет ли развиваться региональный опт?
– Как будет развиваться рынок, не знаю, и никто не знает на самом деле. А если бы знал, то наша компания через пять лет вышла бы в рознице на первое место в стране. Надеюсь, что региональный опт останется, но лишь самые крупные игроки. Уйдут с рынка те, кто демпингует, потому что низкомаржинальные компании все вымрут, если не будут получать подпитки откуда-то со стороны. Не имея дохода, невозможно развиваться. Кризис 2015 года это и доказал. В первую очередь посыпались компании, которые баловались демпингом. Как я уже сказал, никто не знает точно, как будет развиваться мир и розничный рынок. Но то, что он будет трансформироваться — однозначно. Пять лет назад мы начали использовать в продажах все доступные нам инструменты – магазин свободного доступа, cash&carry, интернет, электронную почту, факс, телефон, каталоги.

А сегодня об омниканальности не говорит только ленивый. Кстати, о лени. Уверен, что в канцелярской рознице останутся форматы небольших магазинов «у дома» и «у школы». Единственный нюанс – выручка в них будет небольшая, средний чек тоже. А значит, конкурентными будут магазины, находящиеся в собственности. Ассортимент там будет небольшой, но сбалансированный, 4–5 тысяч SKU. Так что совет предпринимателям, развивающим розницу – имейте магазин в собственности, а не в аренде, используйте современные инструменты маркетинга, инстаграм и социальные сети, сбалансированный ассортимент, не допускайте дебиторской задолженности и берите минимальный кредит.
Каждый владелец магазина должен в лицо знать всех своих постоянных покупателей, тогда это будет развиваться. Бездушные сети типа «ОфисМага» начнут, конечно, экспансию, возможно, будут и демпинговать, но только со своими ТМ. Тогда настанет война марок, и непонятно, кто победит в ней. Большие магазины будут зарабатывать много, за ними будущее. Уйдут ли продажи в интернет – сомневаюсь. Продажи в этом канале растут, но все туда не переместится, людям все равно нужны эмоции, общение. В ритейле, думаю, мы увидим много экспериментов. В «Ленте», например, уже открываются фудкорты. Когда это было видано? Чего я очень желаю, так это чтобы прилавочная торговля в канцелярском сегменте умерла. Когда встречаю магазин с прилавком, мне это кажется таким анахронизмом, если честно, хотя пять лет назад, когда мы первыми открывали для общего доступа стерки и ручки, нам предрекали, что у нас все разворуют, разнесут магазин. Но все оказалось не так. 99% наших людей честные, порядочные, и проблема у нас не с этим, а с тем, что у народа маловато денег. Хотя желание потратить есть. Я всем пожелаю, чтобы у всех побольше денег было (улыбается).

– Хорошее пожелание. И вам того же! А очередной кризис когда наступит, как считаете?
– Напомню, что «черные лебеди» финансовых кризисов прилетают раз в десять лет, а последний раз они у нас были в 2008 году. Правда, после санкционных напрягов, думаю, что очередной финансовый кризис мы пройдем спокойнее. Тем более канцелярский рынок сейчас активно вычищается от случайных и заигравшихся игроков. Вот бы еще волной посмывало всех пессимистов, а то работать тяжело, когда кругом критическая масса нытиков (улыбается).
– Надо их сделать адептами «воинствующего оптимизма». Игорь, большое вам спасибо за такую открытую и интересную беседу. Успехов вашей компании и всему канцелярскому рынку!