Слона, как известно, нужно есть по кусочкам. Чтобы поглотить слона быстрее, стоит взять с собой на это ответственное задание сотрудников, которые знают, что слона нужно есть по кусочкам, и понимают, зачем, собственно, это делать. Шутки шутками, но без хорошей, слаженной команды о поедании слонов... о покорениях бизнес-вершин и говорить нечего.

О том, что такое «команда мечты», где ее искать и как создавать, о м***ках и о том, чего нельзя прощать партнерам, Игорь Медведев, собственник и генеральный директор или, как он сам себя называет, демиург компании «Вимком», рассказал КД в эксклюзивном интервью.

Беседовал: Дмитрий Долгов

---

– Игорь Николаевич, общаясь с вами, я часто слышал термин «команда мечты». Расскажите, что это за команда такая.

– «Команда мечты» – это старый концепт, такой dream team. Когда под некий проект собирается и подбирается команда, внутри нее распределяются роли, потом пишутся цели, под эти цели расписываются задачи, начинается притирка.

– Расскажите, пожалуйста, о ролях, которые есть в команде мечты. Для ясности давайте говорить о команде канцелярского магазина.

– Все роли в команде делятся на три большие группы. Группа ориентированная на действия , когда необходимо выполнять задачи в определенные сроки. Роли, ориентированные на размышления. Это генераторы идей, критики, люди с хорошо развитым логическим мышлением, аналитики. И социально-ориентированные роли. Это наши лучшие коммуникаторы. В формировании команды мы опирались на модель командных ролей Белбина. 

– Какая роль в команде у вас?

– В начале моя роль называлась демиург. Это тот, кто может любую роль в команде взять на себя. Тот, кто придумывает мир – проект. Все, что сделано, придумано мной, вот в этой голове. А дальше, после того как получилось создать команду, когда она обросла компетенциями, притерлась, сотрудничает, тогда уже с этой командой можно придумывать и другие проекты. В сотрудничестве люди всегда делают больше, чем в одиночку. Так повелось еще со времен палеолита: один охотник не сможет поймать мамонта, для этого нужно сотрудничество и кооперация. Поэтому, когда стоит какая-то большая задача, нужно работать в команде. Но как работать, нужно еще придумать. В те же времена палеолита наверняка был человек, который сидел, долго бил камнем о камень, думал и вдруг придумал, что если сделать так и так, то этого мамонта получится поймать, загнать в яму, а потом жить целый год с мясом. Вот у меня как раз такая роль. По сути – координатор проекта. Тот, кто ставит большие цели.

– Сколько человек работает у вас в команде?

– Сложный вопрос. Вот сейчас идет СВО, там есть штаб, а есть полевая работа. Точно так и в нашей работе: есть штаб, а есть полевая работа в магазине, работа с клиентами, работа с полками. Штабная работа отделена от работы с клиентами, с товаром и так далее. Поэтому, когда мы говорим о команде, стоит еще рассматривать понятие «команда №1». Это небольшая – пять–шесть человек – команда, которая в первую очередь руководит людьми. Команда руководителей. Кто такие руководители? Руководитель – это менеджер. И тут очень важно определиться с терминологией, потому что часто менеджерами называют продавцов. У нас слово продавец, к сожалению, носит отрицательную коннотацию. Это атавизм советского прошлого. Ну кто такой продавец? Продавец – это барыга, спекулянт, поэтому в девяностых продавцов назвали менеджерами, то есть начали прятаться за этим термином, хотя продавец звучит гордо, это классная, интересная, сложная и серьезная профессия, которой нужно учиться.

– Какие этапы обучения должен пройти «новобранец», чтобы его пустили в поле «Офисной планеты»? Другими словами, чему учите новеньких?

– Есть «курс молодого бойца». Человек, который приходит на должность продавца, во время месячного испытательного срока учится основам профессии. Как правило больше половины претендентов отсеивается на этом этапе.

– В «команде мечты» каждый сотрудник должен быть... каким?

–  С хорошо развитыми навыками soft skills и эмоциональным интеллектом.

– Вы сказали, что работаете как на фронте, есть штабные, есть полевые. А ходят ли штабные в поле?

– Конечно, в поле выходят все, у нас даже сотрудники бухгалтерии выходят и работают «в поле», когда нужно, в сезон, например, перед 1 сентября, когда людей не хватает.

– Не теряется ли в «штабе» хватка?

– Нет, не теряется. Это как езда на велосипеде. Один раз научишься – и на всю жизнь.

– Как подбираете людей в команду «Офисной планеты»? В чате СКРП вы как-то сказали, что не нужно брать м***ков... Как понять, что перед тобой как раз такой персонаж?

– Это очень просто. Если ты начинаешь разговаривать с человеком и видишь, что он ведет себя как м***к, выглядит как м***к, если за ним тянется шлейф м***ческих поступков, то, как правило, это и есть м***к. С ними очень трудно, они плохо работают в команде. Если ты взял такого человека на работу, то в конце концов вы все равно расстанетесь.

У нас в компании сформировалась уникальная атмосфера, своя корпоративная культура, и я ее холю и лелею. И человек, когда попадает в такую корпоративную культуру, где, прежде всего, процветает сотрудничество и помощь друг другу, где не поощряется соперничество, либо принимает эту корпоративную культуру, подстраивается и работает, либо ему настолько некомфортно, что он выходит и всем рассказывает, как в такой-то компании ужасно и невозможно работать.

– Много ли человек отсеивается на собеседованиях? Много ли попаданий в цель?

– Я сейчас скажу вещь, которая, наверное, будет непонятна и многим неприятна, но я не провожу собеседования. Это не моя компетенция, я все-таки больше работаю со своей командой №1. Для меня важны эти ребята. Я знаю каждого, пытаюсь вывести их на другой уровень, каждый раз на уровень выше, знаю их компетенции, желания, знаю, как они развиваются, у меня есть видение того, что нужно сделать, чтобы они шагали вверх по карьерной лесенке. А для найма линейных сотрудников (продавцов, грузчиков и т. д.) есть HR, который проводит первичную выбраковку. По итогам собеседования уже понятно, что человек нам не подойдет, но многим мы даем шанс попробовать, потому что можем ошибаться. Во время испытательного срока, как правило, все уже проявляется. Хотя бывает и такое, что человек целый месяц держит лицо, а потом, когда его окончательно принимают на работу, личина cпадает...

– Увольняет сотрудников тоже HR? Есть ли вообще место жалости в жизни демиурга?

– Жалею я только бездомных животных. Это моя ахиллесова пята.

– Большая ли у вас текучка? Долго ли работают в ваших магазинах продавцы?

– Текучка – это как сито, как золото искать. А насчет продавцов... Если продавец работает в одной должности десять лет и не растет, это очень плохо. Сейчас все, кто в штабе, в команде №1, прошли когда-то школу продавцов. Это тяжелая школа, там притирки, слезы, пот и кровь, но эти люди ее прошли, и я никогда не возьму к себе в офис человека с компетенциями условного менеджера со стороны.

– Сколько проработал в «Вимкоме» самый «старый» сотрудник?

– У меня есть человек, который работает в компании уже 30 лет. И это не я (улыбается).

– С тем, растет ли сотрудник, все ясно, а как понять, что растет команда? Каковы критерии ее развития?

– Мои KPI очень понятны. Продажи за год, зарплата команды за год и число сотрудников. Должны расти продажи год от года, должна расти оплата труда у людей, должна расти численность работников в компании. Если это происходит, значит, я как демиург все правильно делаю. Значит, цели правильно определены, задачи поставлены, значит, мы растем. Это же капитализм. Вся эта машинка работает, только если есть рост.

– Но ведь расти не всегда удается. В стране хватает турбулентностей, которые вообще не зависят от нас.

– У нас, пожалуй, самым трудным и неожиданным оказался 2020 год. У меня все планы расписаны: если, условно, доллар падает в два раза, делаем то-то и то-то по пунктам. Если продажи падают на 30%, делаем то-то и то-то. У меня был план, что делать, если продажи упадут на 50%. Но предположить, что закроют магазины, что будет запрещено работать, я не мог. Это был шок, как если бы нам запретили кушать и дышать до осени...

– Как корректировать планы относительно такой шоковой реальности?

– На ходу. В этом и состоит талант и «чуйка» предпринимателя. Интуиция, если хотите.

– Можно ли в стрессовой ситуации минимизировать риски?

– Нужно снижать тревожность. Тревожный предприниматель начинает совершать ошибки. В свое время я ездил учиться к Владимиру Моженкову (ведущий бизнес-консультант страны, автор четырех бестселлеров – прим. ред.), прошел несколько семинаров, понял, что и как нужно делать, и внедрил цифровую канцелярскую панель.

– Что это за панель? Расскажите, пожалуйста, подробнее.

– Когда едешь на машине, всегда смотришь на приборную панель. Если что-то не так, на ней начинают загораться лампочки. Если какие-то показатели начали меняться, то ты понимаешь, что нужно предпринять какие-то шаги, поддать газку или затормозить, заехать на заправку.

Я очень серьезно отнесся к цифровизации компании на начальном этапе работы. У нас есть все цифры за десять лет, собрался огромный массив данных по каждой продаже, по каждому чеку. С появлением новых технологий эти цифры стало возможно обрабатывать. Цифровая панель – это, условно, таблица данных. Одна стрелочка показывает динамику ежедневных продаж. Другая стрелочка показывает, как идут недельные продажи. Еще одна – данные по прошлому и позапрошлому году. И именно динамика позволяет понимать, куда движется бизнес. Ты кидаешь взгляд на эту панель и видишь, что одна стрелочка мечется, а остальные вроде стоят, все нормально. И тревожность уходит. У нас оцифрован даже такой параметр, как «удача». И именно цифровая панель позволяет, во-первых, принимать решения вовремя, во-вторых, принимать правильные решения, в-третьих, максимизировать прибыль. Компании, которые успешно развиваются, тоже нечто подобное делают в ежедневном режиме, контролируют ряд показателей и цифр.

– Бизнес – это в первую очередь цифры?

– Бизнес – это в первую очередь люди. Только когда пришло это понимание (прежде всего ко мне), мы начали расти. Можно до посинения заниматься цифрами, маркетингом, но все время что-то будет ломаться то там, то тут. Нужно создать команду, которая будет смотреть с тобой в одну сторону и реализовывать твои идеи. Поэтому для меня «команда №1» – команда руководителей – это те, кто продвигает мои идеи. А я стратег. Да, я сейчас абсолютно выключен из любого оперативного управления, ребята все эти задачи делают сами, но это не значит, что я не контролирую процесс. Наоборот, я контролирую процесс ежедневно. У меня тотальный контроль финансов, контроль продаж, сопоставление цифр.

– Вы сказали, что нужно создать команду. Мы уже обсудили подбор персонала, качества, которыми он должен обладать, а что насчет обучения? Какие тренинги или курсы вы проводите для сотрудников?

– Мы привозили бизнес-тренеров к нам, платили за это деньги, мы оформляли онлайн-обучение. Это все было в жирные годы до 2019-го, последние три года у нас обучение для «команды №1», можно сказать, замерло. Это затратно, потому что приходится вывозить сотрудников туда, где проходит курс. Но у нас все равно есть обучение, к нам часто приезжают рассказывать о товаре, мы изучаем продукты, но это больше все-таки история для линейных продавцов.

– А внутри компании корифеи делятся опытом?

– Да, мне очень нравится история с наставничеством. С древних лет это по-прежнему один из самых эффективных инструментов обучения. «Делай как я».

– Что бы вы посоветовали тем, кто будет читать это интервью? Где черпать знания по построению «команды мечты» и идеи?

– Коллегам из розницы я посоветую читать. Вообще читать. Книги читать, журнал «Канцелярское дело», чаты читать, думать.

Мое мышление правильно настроили книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» и «Сердце команды» и «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» Дэйва Логана. Эти книги подойдут и заведующим магазинами. Существуют хорошие курсы, у бизнес-спикера Максима Батырева, например, как раз есть курс про то, как создать команду мечты. Через его курсы я прогнал множество сотрудников. Он больше практик, чем мотиватор, рассказывает, какие книги прочитать, дает инструменты, которые нужны для работы, для того, чтобы выстроить хорошую оранжевую команду.

– А какая команда у вас? Бирюзовая?

– Мы к этому идем. Это очень сложно сделать, особенно в ретейле. То, что касается магазинов, продаж – там оранжевая модель управления в командах. В штабе, безусловно, бирюза.

В 2014 году вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» – результат трехлетнего исследования 12 компаний, продвигавших нестандартные практики и принципы управления. Лалу рассматривал организации как живой организм, который проходит разные стадии развития.

Красный (импульсивность) – власть устанавливается за счет агрессии, иерархическое устройство неоспоримо. Примеры: мафия и уличные банды.

Оранжевый (конформизм) – подчинение установкам, которые считаются универсальными для всех. Самодисциплина как способ жить «правильно», любое нарушение дисциплины карается. Программируемые процессы, стабильная организация. Примеры: армия, католическая церковь.

Желтый (прогресс) – мир уподобляется машине: он предсказуем и его можно контролировать благодаря науке и техническим достижениям. Примеры: банки Уолл-Стрит.

Зеленый (плюрализм) – для этого этапа характерно чувство инклюзии и стремление предоставлять всем людям равные возможности. Примеры: многие некоммерческие, благотворительные организации.

Бирюзовый (эволюция) – мир не похож на машину. Каждый человек использует  собственный креативный потенциал для достижения общественного блага. Примеры: Patagonia, Holacracy, «ВкусВилл».

В бирюзовых компаниях особое внимание уделяется личной инициативе сотрудников, децентрализации и горизонтальному принятию решений, иерархия как таковая не отменяется.

– «Команда мечты» для каждой компании своя, или все же это условно общее понятие?

– Думаю, каждый собственник решает сам.

– Наверно, частью команды, команды в более широком смысле, чем мы обсуждали ранее, можно назвать и партнеров компании, поставщиков. В своих постах вы часто упоминаете, что работаете с теми поставщиками, которые разделяют ваши ценности. Что вы под этим подразумеваете?

– Здесь все очень сложно. Люди охотно идут на разговор о ценностях, но, когда пытаешься выяснить, что вкладывается в это понятие, оказывается, что в голове у людей в основном одни скрепы. Если мы говорим о ценностях самовыражения, то здесь я бы сказал, что мы склонны к традиционным ценностям, когда общественное ставится выше личного. Но когда мы работаем в команде, как иначе? Если организовываешь работу в команде, то здесь по-любому ты должен командную работу ставить выше личных эгоистичных интересов, а это совершенно не в тренде.

– Наверняка есть какие-то критерии, по которым вы решаете, стоит работать с компанией или нет...

– Конечно. Репутация. Ценности компании. Качество товара. Некоторые поставщики «стучатся» к нам годами, но так и остаются вне зоны наших интересов.

– Множество бизнесов построено на соперничестве внутри. Насколько такой подход отвечает вашим ценностям?

– Мы проходили этот путь, но отказались от него. В таких компаниях культивируется соперничество, там два менеджера по продажам конкурируют друг с другом. Это зависит от модели бизнеса и уровня корпоративной культуры.

– Вы говорили, что «Самсон» – понятный партнер. Тем не менее ваши взгляды в вопросах соперничества разнятся. Как так получилось?

– У нас с ними получается как получается, тяжело получается, трудно. Годами мы выстраивали эти отношения. В конечном итоге люди работают с людьми. У нас вышло наладить достаточно теплые отношения с людьми, которые работают в непростой системе «Самсона». Причем у них система супероранжевая, шаг влево, шаг вправо – расстрел на месте. Но все-таки люди, которые там работают, доверяют нам на 100%. Они понимают, что мы никогда не подведем. Обязательства, которые мы берем на себя, мы всегда исполняем, мы продолжаем расти, их продажи растут вместе с нашим ростом, поэтому, конечно, им интересно с нами работать. Мы нашли общую точку через боль, слезы, кровь, сопли, обиды и так далее. Это как брак по расчету, когда ты точно знаешь, чего хочешь от партнера, чего от него ждешь, а чего не ждешь. Стоит отметить, что компания очень сильно поменялась в пандемию. В 2020–2022 гг. она сделала нам навстречу не то что один шаг, а два шага, три шага. Она готова была даже адаптировать свои правила под нас, чтобы наладить эффективное сотрудничество. Получилось прекрасно, я думаю, «Самсон» нами тоже доволен, потому что мы себя показываем как надежные и – самое главное для них – растущие партнеры.

– Раз уж мы заговорили про «Самсон», нельзя не упомянуть «Рельеф-Центр». Работаете ли с этой компанией?

– Работаем, но у «Рельефа» сейчас свои сложности. Все было нормально до тех пор, пока они не начали реорганизацию южного филиала. Нас передали в Рязань, в итоге поломалось то, что хорошо работало. Для нас это было очень тяжело. По нашим показателям за прошлый год, продажи с «Рельефом» просто рухнули. Но это не потому, что мы не хотим с ними работать, просто все рабочие инструменты вдруг взяли и поломали. А свято место пусто не бывает, и эти регулярные закупки ушли в другие каналы, в том числе «Самсону», «Бумаге-С».

– «Бумага-С», еще одна крупная компания. Как с ними у вас складываются отношения? Это просто ваш южный сосед или очередной рыночный монстр?

– По идее, это региональная оптовая компания. Но на самом деле они уже из этих штанишек выросли, у них тоже большие сложности, я их вижу. Мы с ними сотрудничаем, у нас есть рост, нам интересно с ними работать. Это наш поставщик №2 после «Самсона». Мы работаем с очень многими компаниями. Хотелось бы, конечно, иметь двух–трех больших поставщиков и не распылять ресурсы на сотню разных, но так мы получаем лучшую цену и более широкий ассортимент, чем возможно у «Рельефа» или «Самсона».

– Есть ли среди них ТД «Гамма»? Как у них, по ощущениям, дела?

– Они растут, пока растут. Много разного товара берем у ТД «Гамма». Мы съездили на их производство в Переславле. Мне все так понравилось! Я посмотрел, насколько они локализованы – не просто ходил, а спрашивал, где берут то, где берут это. Я увидел, что у них действительно российское производство, а не просто завезли из Китая комплектующие, собрали и отправили. Нет, все полностью делается в нашей стране. Это рабочие места. И это хорошо.

– Поддерживаете отечественного производителя? Даже если по цене товар хуже, чем зарубежные аналоги?

– Это наш осознанный выбор. Мы, по сути, собираем деньги с покупателей и отдаем их производителю, тем самым даем ему возможность развиваться. Но при этом все самое качественное импортное, что есть, мы, конечно, закупаем и кладем на полки, потому что я хочу, чтобы у наших покупателей была возможность купить лучшее, что есть в мире. Другое дело, мне бы хотелось, чтобы это лучшее было сделано у нас в России.

– Продолжая тему отечественных производителей, работаете ли с «Глобусом»?

– Да, мы с ними работаем напрямую. Я был самым первым, кого они позвали к себе на завод, очень тепло приняли. Посмотрел, что такое полный цикл производства, увидел, как они внимательно относятся к своему производству, мне это очень понравилось, и я, конечно, сознательно буду продолжать отправлять деньги им, то есть закупать у них, потому что мне хочется, чтобы таких предприятий, как «Глобус», было как можно больше. Но, конечно, сложности есть, потому что, к примеру, они сделали степлер, но пока это не то качество, которое хотелось бы видеть, не так здорово получилось, как их циркули. Но я понимаю, что они развиваются, и поэтому деньги буду оставлять.

– А из производителей бумбела к кому у вас лежит душа?

– Мы работаем с ПЗБМ, с «ХАТБЕР-М». Работали с BG, но они перешли внутрь «Рельефа». У них, видимо, сейчас реорганизация, какие-то свои сложности, но частично их покупаем через «Рельеф», через «Бумагу-С». Вот начали работать с «Эксмо», работаем с «Проф-Пресс», но не напрямую.

Бумбел на 90% отечественный, однако есть ниша, которую наши производители не умеют делать и ввозят из Китая. Это все, что касается ежедневников, дневников, блокнотов с отделкой из кожзама, а это премиальный сегмент. В результате деньги за премиальный сегмент уходят в Китай. Я не знаю производственных тонкостей, но мне бы хотелось, чтобы вообще весь бумбел делался в России.

– Вы говорили, что даете шанс всем поставщикам. А кто этого шанса лишился?

– DeLune мы вывели из ассортимента и больше работать c ними не будем. Нельзя усидеть на двух стульях сразу. Кстати, на нас обижаются менеджеры «Самсона» и «Рельефа» за то, что мы не торгуем их рюкзаками и ранцами. У нас вообще их нет на полках, потому что мы договариваемся, а потом эта же продукция появляется на маркетплейсах, и мы получаем кучу негативных отзывов про цены. Пока они не сделают такую систему, чтобы это было действительно интересно, чтобы нам не приходили и не тыкали, что тот же ранец ровно в два раза дешевле на Ozon или на Wildberries, их рюкзаков на наших полках не будет. Это же произошло с DeLune. Мы один раз проговорили эту тему, нас уверили, что подобного не случится. Но на следующий год все повторилось, и мы просто их вывели из ассортимента. Для нас это не страшно. Мы заместили их другими.

Есть такая украинская компания Kite, они с нами отработали очень хорошо, они добропорядочные в плане бизнеса. Мы делали им большую предоплату в позапрошлом году, и они нам, несмотря ни на какие коллизии, поставили все, что обещали. Они нам, наоборот, помогли заработать, их продукция появилась на маркетплейсах, но цена там была такая, что мы по этой же цене ставили у себя и зарабатывали очень прилично. К сожалению, эта компания ушла. Мы нашли нового поставщика, но раскрывать карты пока не буду, подождем конца сезона. Мне кажется, есть схемы, как и партнеров не обидеть, и на маркетплейсах заработать.

– Игорь, давайте немного пофантазируем. Некая канцелярская компания собрала команду, пережила потрясения последних лет. Впереди 2023 год. Как этой условной компании и ее команде действовать?

– Не люблю, когда раздают советы с высоты своего положения, учат. Я просто скажу, чем мы будем заниматься. Мы в этом году более внимательно подойдем к работе с нашими покупателями, постараемся услышать их нужды, их пожелания. Мы будем нацелены на то, что нужно им, будем отталкиваться от того, чего хотят они, думать, как нам надо измениться, чтобы стать лучше и интереснее для них. Надо работать, надо поворачиваться лицом к покупателям. Мы будем использовать инструменты, которые не любим: все эти акции, маркетинговые активности и так далее. Если это будет интересно и выгодно, если это будет давать поток, продолжим. Но надо понимать, что, когда рынок чуть-чуть сжимается, а ты хочешь оставить свои продажи такими же, ты невольно отъедаешь долю у других. У нас все будет хорошо, но у кого-то нет, кому-то придется закрыть свои канцелярские магазины. Но это и есть капитализм. Как там один наш знаменитый кадр говорил: «ничего личного, просто бизнес». Но я вам скажу так: это и не страшно, потому что мой опыт показывает, что, когда один магазин закрывается, открывается пара новых.

– «Ничего личного – просто бизнес» – замечательная цитата для завершения интервью. Но, может, все же что-то пожелаете коллегам?

– И поставщикам, и коллегам по рознице пожелаю мирного неба над головой в следующем году и удачи с большой буквы. Удача нам всем сейчас нужна

---

Ждите вторую часть интервью с Игорем Медведевым в новом выпуске №3-5 (259) март-май 2023