Беседовал: Дмитрий Долгов

– Игорь, расскажите, что представляет собой «Вимком» образца 2023 года? Какую долю в обороте компании занимает розница, какую – корпоратив? Какие еще направления, кроме канцелярского, развиваете?

– По итогам 2022 года, соотношение розницы и корпоратива у нас примерно 45 на 55, то есть 45% доходов приносит розница, 55% – корпоратив, в том числе торги.

У нас есть мебельное направление – продаем металлическую мебель и сейфы. Есть сувенирное направление, в его рамках открыли багетную мастерскую, инвестировали в новое дорогое импортное оборудование для изготовления багета. Мы «влупили» огромные деньги в это направление, но сейчас понимаем, что спроса нет. Чтобы отбить вложения, надо работать не на локальный рынок Черкесска, а на всю страну, а это уже другой маркетинг, мы к этому не готовы. Думаю, багетную мастерскую мы окупим лет за десять. А вообще пока что по сувенирке работаем как агрегатор, решая задачи конечника, у нас есть порядка десяти компаний, выполняющих наши заказы. Мы щупаем, смотрим, что это за бизнес, чтобы не получилось, как с багетной мастерской. Думаю, в этом году пока попробуем расширить ассортимент. Первое, что введем, – это кубки и медали, следом будем работать над возможностью нанесения на эти кубки и медали.

– Открыли ли вы в 2022 году новые магазины? Были ли нововведения для увеличения продаж?

– Мы открыли два магазина: художественный площадью 300 м2 и канцелярский с монобрендовой зоной. Из нововведений стоит упомянуть то, что научились надувать шары гелием. И я вам скажу так: если бы мы этого не делали, то в 2022 году просели бы в продажах. Это как в сказке Кэрролла про Алису: иногда надо мчаться со всех ног, чтобы остаться на месте.

– Были большие проблемы с продажами?

– Розничные продажи в течение года проседали капитально. Но у меня были прогнозы, я имел твердую уверенность, что все выправится в четвертом квартале и будет шикарный декабрь. До ноября месяца все шло ровно по моим расчетам, а в декабре все поломалось. Оказалось, что люди реагируют немножко по-другому. Потребительское поведение – это очень важный момент в рознице. Есть две стратегии покупательского поведения. Первая – потребление, то есть человек идет и тратит, вторая – накопление, откладывание на черный день. И вот что я заметил: примерно с 2014 года люди начали по чуть-чуть откладывать на черный день. Но когда черный день наступил, вместо того чтобы использовать ресурс, они стали откладывать еще больше. И в декабре это было очень заметно.

Говорят, что большой шкаф громко падает, но за счет масштабов у нас есть внутренние ресурсы, которыми мы можем распоряжаться.

– А сейчас, в начале 2023 года, какие тенденции спроса видите?

– Мы, конечно, следим и сами за поведением покупателя, но доверяем профессионалам. Регулярно мониторим отчеты «Ромира», GFK, «ЧекИндекса» и многих-многих других платформ и сервисов. Растет процент черри-пикеров (сherry picking – с английского дословно «сбор вишни», черри-пикеры – охотники за скидками – прим. ред.).

Сегмент приверженцев брендов и премиума не то чтобы сократился. Нет. Скорее в этом сегменте видоизменяется потребление. Например, если раньше покупатель «на всякий случай» покупал все цвета текстовыделителей Stabilo boss, то теперь он берет только нужные или закончившиеся.

Покупаетель не скатывается в нижние ценовые сегменты, но уменьшают потребление. Поэтому видим сокращение продаж в штуках. Расти получается за счет расширения ассортиментного предложения и усиленного маркетинга товаров групп A, B+, B.

Одним словом, баланс «потребление-накопление» по-прежнему смещен в накопление. Это, конечно, история временная, ибо она циклична. Зная и понимая, как устроены эти циклы, можно спокойно планировать текущую работу.

Примерно с 2014 года люди начали по чуть-чуть откладывать на черный день. Но когда черный день наступил, вместо того чтобы использовать ресурс, они начали откладывать еще больше.

– Возвращаясь к теме розничных магазинов, расскажите, пожалуйста, каковы ваши планы на развитие розничной составляющей компании в текущих условиях?

– Мы будем открывать новые магазины, будем расти. Флагманский магазин уже вышел в насыщение, чтобы в нем расти, надо увеличивать площадь. Мы ждем, когда соседи обанкротятся, чтобы забрать их 300 м2 и открыть на ней еще какой-нибудь дополнительный интересный магазин. В Черкесске мы можем открыть еще две–три точки максимум, так что мы уже подошли к пониманию: чтобы расти, надо выходить в другие локации. Останавливает то, что у нас нет компетенций удаленного менеджмента. Но попробовать наши идеи в других городах, для начала здесь, на юге, интересно, ведь наш регион уже хорошо известен, местная ментальность изучена.

– Получается, выход в другие города – вопрос не такой отдаленной перспективы? 

– Знаете, очень многое зависит от хорошей локации, хорошей арендной платы. Если нам завтра предложат привлекательный вариант... вполне может быть, что мы возьмемся за эту задачу и станем ездить за сотни или полторы сотни километров. Это будет интересно.

– Ранее вы упомянули магазин с монобрендовой зоной, как мы знаем, она сделана в партнерстве с Deli. Что это за эксперимент, как, зачем и почему решились на него?

– Внезапно нам предложили интересную локацию. Мы ее не планировали вообще, у нас в планах не оставалось ресурсов под это, уже кредиты были вычерпаны – то есть и взять не знали где. А локация оказалась настолько соблазнительная! Мы увидели ее перспективу в ближайшие лет пять. Стали думать, где взять, к примеру, торговое оборудование. Тогда пришло в голову решение поговорить с поставщиками, узнать, готов ли кто вложиться в торговое оборудование и товар под наше честное слово. Некоторые откликнулись, откликнулся Merlion, Deli. Позвонили, предложили нам стоечку поставить. А мы бы хотели не стойку, а десять метров. Они озадачились, а потом пообщались, поговорили между собой и согласились. И «Самсон» тоже сказал, что готов что угодно предоставить – стойки, товар, рассрочку. Так вот и оснастили магазин. Говорят, что большой шкаф громко падает, но за счет масштабов у нас есть внутренние ресурсы, которыми мы можем распоряжаться. Мы можем с флагмана наполнить товаром три магазина, и это вообще будет незаметно. А вот на торговое оборудование нужны деньги, нам никто торговое оборудование до этих пор вот так не давал.

Сейчас в этом магазине уже побольше поставщиков, например, «Рельеф-Центр» со стойкой Berlingo пробрался. Получился хороший опыт открытия магазина почти без ресурсов. Он работает с 1 сентября – то есть уже больше полугода.

– Удачная история – открывать магазин 1 сентября?

– Нет, абсолютно неудачная, но пришлось рискнуть – кто-нибудь мог занять локацию.

– Когда, на ваш взгляд, лучше всего открывать магазин?

– Я думаю, в феврале-марте. Надо понимать, что лето – это самое неденежное время. Но я все же очень доволен стартом. Мы открывали много магазинов, много закрывали. И так, чтобы точка стартанула, как эта, еще не бывало. Я думаю, все-таки удачная локация сыграла.

– А идеальная локация для канцелярского магазина вообще какая?

– Первый этаж, одна ступенька. Флагману очень важна парковка, потому что туда едут со всего города. Небольшим магазинам до 200 м2 (в моем понимании это небольшой магазин) наличие парковки не так критично.

– Игорь, вы сказали, что много точек закрывали. Можете рассказать про свой самый неудачный розничный проект?

– Была у нас такая идея году в 2016-м… Когда мы увидели, что забрали всю нашу целевую аудиторию (люди с деньгами, со вкладами, имеющие машину), мы решили забрать и другую аудиторию, людей, живущих от зарплаты до зарплаты, экономящих на всем, и придумали концепт канцелярского дискаунтера. Мы были на рынке уже давно, знали канцтовары и понимали, какие бренды делают приличную продукцию. Мы поработали и собрали группы самых дешевых, но хороших канцтоваров. То есть, если карандаши, то не такие, которые точишь и стачиваешь подчистую, а такие, которыми можно прилично рисовать, писать, но самые дешевые. Мы сделали этот магазин, и в течение двух лет пытались перейти точку безубыточности, два года вкладывали в него деньги, потратили несколько миллионов – сожгли их на аренду, налоги, зарплату. Но так и не вышли на такие продажи, чтобы проект можно было считать пригодным. Мы осознали, что не можем достучаться до этих людей, этой аудитории, что плохо понимаем их. Видимо, вместо красивого магазина с дешевым товаром надо делать лавку в одно окошко, куда люди будут с трудом добираться, чтобы покупать самое дешевое.

– Мне кажется, вы сделали магазин, поменяли концепцию, не поменяв себя, не изменив своим принципам и ценностям. Это, наверное, не ваш бизнес.

– Да, это не наш бизнес. Мы осознали, что не понимаем такую аудиторию, не можем предсказать их поведение и пр. Вы правильно сказали: надо поменять себя, не поменяв себя.

Некоторые коллеги – меня всегда это веселит – говорят, что делают магазины для всех, что у них есть и самое дешевое, и самое дорогое. Чушь собачья! Нельзя сделать магазин для всех. Ты или продаешь самую дешевую водку из-под полы, или продаешь коньяк по цене 25 000 рублей за бутылку. Если ты продаешь водку из-под полы, к тебе приличный человек на хорошей машине не приедет. И наоборот – небритый алкаш в элитном бутике не появится. То же самое в канцтоварах. Это позиционирование. Поэтому сделать магазин для всех просто невозможно.

– А наоборот бывало, что особого успеха не ждали, а получилось суперприбыльно?

– Да нет, у нас такого не бывает. Мы очень много всего пробуем. Я уже говорил, в прошлом году мы открыли два новых магазина, один из них художественный площадью 300 м2 в городе с населением в сто тысяч человек. Вот мы пробуем багетную мастерскую, мы начали дуть гелиевые шары, влезли на рынок, который в Черкесске давно занят и уже распределен. Да, мы влезли в него, да еще и надуваем дороже всех. И как-то получилось! Не скажу, что каждый день надуваем, но это дает определенную копеечку. Если бы мы этого не делали, то не смогли бы удержать розницу. У нас показатели розницы 2022-го повторили показатели 2021-го. А выросли мы хорошо за счет корпоратива.

– Давайте теперь поговорим про 2023 год. Ожидаете новых потрясений?

– Конечно. Но 2022 год показал, что мы все-таки устойчивые, мы молодцы. Мы уже не сидим на нефтяной игле, как это было раньше, когда сбросили цену на нефть до восьми долларов и Советский Союз просто взял и умер. У нас все-таки худо-бедно где-то, наверное, четверть экономики в капитализме. Наша с вами канцелярия – это рыночная часть, но она просто настолько мала, что не интересна большим компаниям, поэтому нам расти надо, нам расти полезно, но надо это делать так, чтобы не дорасти до интересов больших дядек. Если дорастем, канцелярский рынок на этом закончится. Его купит один или два человека, и на этом все завершится.

– Во время мобилизации, к примеру, у многих канцелярщиков упали продажи. Что делать в стрессовой ситуации, как подстраховаться?

– Когда с Сергеем Долговым разговаривали на эту тему, пришли к выводу: во всех непонятных ситуациях поднимай цены. Ну, я вам скажу так: мы-то цены подняли сразу, когда все началось, но теперь никто цены не опустил, разве что дистрибьюторы немножко, а розница так и держит. Поэтому у нас есть возможность просто держаться, держать цены, пытаться с помощью маркетинга сохранить поток покупателей. Возможно, сейчас будут работать старые инструменты для тех, кто ищет дешевле. Мы, к примеру, один такой инструмент попробовали, отработали его в декабре, он действительно эффективен. У нас была скидка 50% на масляные и акриловые краски. Люди приходили. Мы уходили в ноль или в минус по марже, но получали поток покупателей. Все эти вещи вроде «два по цене одного» или скидка в определенные дни, активности, лояльности, акции и так далее – мы очень не любим в обычное время. Но нам надо как-то все-таки подтолкнуть клиента, показать ему его выгоду. Надо пробиваться к мозгам покупателей. Ведь дети в школу ходят, женщины беременеют, сидят в декретах, рисуют красками, складывают оригами.

– Что вы ждете от сезона вообще?

– У среднестатистического россиянина (таких у нас 140 млн) вроде и денежки есть, а в то же время ему страшно, потому что вдруг проблема какая-то. Вот люди и осторожничают. Чего мы ждем? Следующий год станет непростым, будут попытки ввести ограничения по экспорту нефти, по ценам.

А про нас... Надо работать, поворачиваться лицом к покупателям, работать с ними. Мы будем использовать инструменты, которые не любим: все эти акции, маркетинговые активности и так далее. Если это будет интересно и выгодно, если это будет давать поток, станем заниматься и этим. Но надо понимать, что, когда рынок чуть-чуть сжимается, а ты хочешь оставить свои продажи такими же, ты невольно отъедаешь долю у других. У нас все будет хорошо, но у кого-то будет не очень. Поэтому кому-то придется закрыть свои канцелярские магазины, закрыть свои бизнесы. Но это капитализм. Как там один кадр наш знаменитый говорил: ничего личного, это бизнес. Но я вам скажу так: в этом нет ничего страшного, потому что мой мой опыт показывает, что, когда один магазин закрывается, открывается пара новых.

В сегменте приверженцев брендов и премиума видоизменяется потребление. Например, если раньше покупатель «на всякий случай» брал все цвета текстовыделителей Stabilo boss, то теперь он покупает только нужные или закончившиеся.