Успех – критерий истины

Сегодня в рубрике «Лидер-клуб» вашему вниманию представляем интервью с Дмитрием Калачевым, сооснователем сетей «Впрок» и «Циркуль». Коллеги с канцелярского рынка не раз предлагали нам побеседовать именно с Дмитрием, поскольку, по их словам, «у него-то все идет как надо». И действительно – две сети, управлением которыми занимается наш собеседник, уверенно растут, и даже проблемы, которые, казалось бы, тяготят всех представителей розничных продаж, не так уж сильно раскачивают его лодку.

Об истории становления сетей «Впрок» и «Циркуль», о правилах предпринимателя, о причинах успеха и том, есть ли в ведении бизнеса одна правда, читайте далее.

Беседовал: Дмитрий Долгов

– Дмитрий, расскажите о себе. Откуда вы родом, в какой семье росли? Чем интересовались в детстве?

– Родился я в городе Набережные Челны. Мои родители в конце 70-х приехали туда строить завод «КАМАЗ». Мама сначала трудилась на стройке, потом они вместе с папой работали на заводе. Учился в средней общеобразовательной школе – учился в целом неплохо, участвовал в олимпиадах. Меня привлекали естественные науки, математика, физика, химия, гуманитарные – в меньшей степени. В старших классах заинтересовался историей и обществоведением, даже сдавал экзамены по этим дисциплинам – причем достаточно успешно. Медали не получил, но был, скажем так, крепкий ударник. Особых интересов не было. Как все, наверное, советские дети бегал по улице, играл в футбол, занимался всем, что попадалось под руку.

– После школы продолжили образование?

– Да, в 1993 году я поступил у нас же в городе в Камский политехнический институт на экономическую специальность. Тогда только появился бакалавриат, и передо мной встал выбор: учиться пять лет на инженера-экономиста или четыре на бакалавра менеджмента. Я решил, что лишний год в институте мне ни к чему, уточнил, будет ли четырехлетнее образование считаться высшим, и поступил на бакалавра. Получил диплом – обычный синий.

– Помните ли вы, как заработали первые деньги? С чего начался ваш трудовой путь?

– Сразу после школы я где-то в течение месяца работал на конвейере – клеил сиденья для автомобиля «Ока». Куда потратил заработанное, не помню. Больших сумм у меня тогда не водилось – я подрабатывал на летних каникулах, запчастями торговал, бегал торговым представителем, продукты продавал, но зарабатывал только на карманные расходы.

А вот после института устроился работать на «КАМАЗ», потому что учился по договору с заводом, и отработал там с февраля последнего курса до октября-ноября.

– Как вам работалось на «КАМАЗе»? Удалось получить полезный опыт?

– На самом деле, это было довольно бестолковое время. Завод тогда реорганизовывался, переходил из советского состояния в формат акционерного общества. Я числился в отделе маркетинга, но мы ничем путевым не занимались – мало кто понимал, что вообще нужно делать. Наш начальник говорил: «Вы же учились? Знаете, что такое маркетинг? Ну вот идите и занимайтесь им». Но конкретных целей, задач нам никто не ставил. В итоге где-то чуть больше полугода я проходил на работу, делал презентации, участвовал в каких-то расчетах, но никаких серьезных проектов не было. За все то время я ни разу не получил зарплату деньгами – нам выдавали чеки, на которые можно было взять продукты в буфете.

– Куда устроились после завода?

– В октябре или ноябре я увидел объявление о наборе представителей для Procter & Gamble. Успешно сдал тесты и устроился в компанию – не к дистрибьютору, а в иностранную компанию. Там я проработал с 1997 года по 2000-й на должности Retail Account Manager – то есть менеджер по розничным клиентам. И как раз в Procter & Gamble получил первый опыт работы в рознице – нас достаточно серьезно обучали. Я получил много знаний: что такое категорийный менеджмент, эффективный ассортимент... В то время розничная торговля строилась на советском опыте, а он был специфический – мало внимания уделялось выкладке, правильному ценообразованию, промо. А в иностранной компании объясняли, как выстраивать категории товара, чтобы покупатель прошел от одной точки до другой, как располагать продукцию на полке, как назначать цену. Вещи, которые сейчас всем нам кажутся понятными, очевидными и само собой разумеющимися, тогда были откровением. Так что эта работа стала для меня хорошей школой. И вообще так получилось, что из пяти учредителей нашей компании трое достаточно долго проработали в Procter & Gamble.

– Получается, что во время работы на Procter & Gamble у вас случилась химия с бытовой химией?

– Смотрите, у меня как у менеджера по розничным клиентам должно было быть 40 клиентов, а я на своей территории в половину Татарстана не мог их набрать! Мне приходилось сотрудничать с аптеками, с продуктовыми сетями, хотя задача стояла работать со специализированной розницей – но ее было очень мало, к тому же существовавшие магазины оказались несовершенными. Тогда появилось четкое понимание, что в нашем регионе существует ниша, которую можно занять, и тогда получится достаточно быстро добиться успеха.

– И как вы открыли первый магазин «Впрок»?

– Первый «Впрок» был открыт в 1999 году. Я тогда еще работал в компании Procter & Gamble, а мои однокурсники начали вдвоем это дело. Потом – где-то зимой или весной 2000 года – к ним присоединился я.

Изначально нас, учредителей, было трое. Чтобы расти в условиях слабо развитого кредитования мы искали средства и предлагали войти в дело, стать инвесторами, полноценными соучредителями нашим друзьям. Каждый из нас сделал вклад в развитие компании, у каждого есть своя история успеха.

– Каково вести бизнес с пятью учредителями? Приходится идти на компромиссы?

– Ну да, наверное, надо находить компромиссы. Но плюсы здесь вытекают из минусов. С одной стороны, когда позицию, которую ты продвигаешь, не поддерживают, приходится уступать, но, с другой стороны, это снимает с тебя ответственность. Человек подвержен разного рода страстям, бывает, что ты абсолютно уверен в своей правоте и необходимости поступить так, как решил. А если вокруг стоят люди, которые объединены с тобой одной целью, они могут сказать: «Давай-ка выдохни, сейчас все ноги переломаем, если туда побежим». И в какой-то момент ты понимаешь, как здорово, что, грубо говоря, тебя удержали, что вы не кинулись в омут и не утонули в нем. Наверное, некоторые перспективные идеи остаются нереализованными, потому что не все учредители в них верят, может быть, где-то это и притормозило наше развитие. Но все-таки принятие решений становится более осмысленным, то есть исключает наиболее рискованные предприятия.

– У всех учредителей равные доли?

– Нет, у нас четыре учредителя с равными долями и пятый – миноритарий. Я называю себя руководителем сети магазинов «Впрок», а официально числюсь директором торгового дома «Впрок».

– Тот самый первый магазин еще работает?

– Да, он работает на территории бывшего детского сада, здание несколько раз реконструировали, мы немножко двигались в его рамках, но, по сути, работаем там же, где и начали.

– Этот магазин сразу открылся в формате дрогери? Тогда вообще было в ходу такое понятие?

– Не знаю, было ли в ходу понятие «дрогери», но мы сразу открывали магазин самообслуживания по продаже товаров повседневного спроса, товаров нон-фуд.

Дрогери (drogerie) – магазины самообслуживания, где продаются товары, которые не требуют особых условий хранения. В ассортименте – бытовая химия, текстиль, базовая посуда и столовые приборы, безрецептурные препараты, косметика, духи. Обычно нацелены на товары с высоким спросом. Целевая аудитория – люди, живущие по соседству. По сути, это всем нам знакомый магазин у дома.

– Вы были первопроходцами в сфере магазинов самообслуживания?

– На самом деле, нет. Еще во времена P & G я работал с двумя клиентами, которые уже практиковали самообслуживание в нашем городе. В принципе, подобная схема работы известна с советских времен – универсальный магазин самообслуживания, продуктовый магазин. Так что это была не такая уж и новинка.

Именно хозяйственный магазин формата дрогери в городе существовал, причем продвинутый: тогда еще не было системы штрихкодирования, но они кодировали весь товар и продавали по коду. То есть у них работал налаженный количественный учет – правильный, грамотный. Но из-за трудоемкости такого кодирования магазин был достаточно дорогой. Однако то, как они организовывали процесс, повлияло на наше мировоззрение.

Другой наш клиент со времен Procter & Gamble в 1998 году, перед самым первым кризисом, тоже открыл магазин самообслуживания взамен старого прилавочного. Они ничего особо не продумывали, все сделали на коленке – нашли советское стеллажное оборудование, выставили товар. Я тогда просто занимался поставками, но сам увидел, как после этого их продажи выросли в три раза! Самое сильное впечатление на меня произвело то, что продажи женской гигиены – тампонов – вообще выросли в десятки раз! В то время женщинам было, видимо, неловко подходить и спрашивать у продавца тампоны, а когда их выставили в самообслуживание, пропал барьер, и продажи выросли просто колоссально. Тогда я увидел, какой потенциал несет в себе именно магазин самообслуживания, поэтому мы сразу остановились на этой концепции. Через прилавок продавали только декоративную косметику.

Но кое-в-чем мы все же были пионерами. Магазин открыли в октябре 1999 года, а на новый 2000 год внедрили систему штрихкодирования. Появились технологии, которые позволили нам автоматизировать заказ и управлять достаточно большим ассортиментом. Мне кажется, в городе такого ни у кого на тот момент не было.

– Как шло дальнейшее развитие сети? Молниеносно или долго?

– Честно говоря, долго. В то время налог с продаж был 3 %, к чему, в принципе, мы сейчас снова движемся в виде НДС. Это достаточно сильно увеличивало расходы. А мы с учредителями изначально планировали развивать большую сеть и считали, что невозможно построить такой бизнес, пробивая, как принято было тогда,товар мимо кассы и так далее. Мы все должны были делать в белую. К этому подталкивала и система учета, которая требовала регистрации через кассу. Ну и вообще мы решили, что нет смысла начинать такой крупный проект, если мы не сможем выживать в существующей налоговой системе.

В общем и налоговая система сдерживала, и опыта где-то не хватало, и денег, поэтому новые магазины открывались медленно. Всплеск случился, по-моему, где-то в 2006 году, когда появилась ЕНВД, налог на минимальный доход отменили. Это очень упростило учет, снизило налоговую нагрузку. У нас работало, по-моему, четыре магазина, и для перехода на новый уровень мы открыли счет в банке – до этого все расчеты производились наличными. При этом уставной капитал компании равнялся 600 тысячам рублей – это было необычно, ведь все предприниматели тогда регистрировали 10 тысяч. И первый заместитель председателя правления местного Сбербанка захотел встретиться, узнать, кто мы такие. И вот по результатам этой беседы мы получили свой первый кредит – как сейчас помню – 600 тысяч рублей. Тогда и начался сильный рост, повысилась доходность, эффективность бизнеса вообще, появился доступ к кредитным ресурсам. Где-то до 2008 года, до следующего кризиса, мы развивались активно.

В 2008 году у нас уже сформировался достаточно большой кредитный портфель, и возникла мысль, что мы находимся в зоне риска. Как будто наитие снизошло! Мы перестали брать новые займы, начали снижать кредитную нагрузку… и наступил кризис 2008 года, когда очень многие компании попали: им отказывали в новых кредитах, банки забирали все деньги на погашение долгов, делая невозможной работу. С 2008 года до, может, 2010-го мы не могли брать ссуды – под оборотные средства их не одобряли, требовалось обеспечение в виде недвижимости, а у нас его не было. Случилась серия банкротств разных сетей, компании разорялись. Но у нас уже сформировалась достаточно крупная сеть, мы смогли развиваться за счет собственных средств.

Если не ошибаюсь, в 2010 году мы вышли за пределы Набережных Челнов и открылись в Нижнекамске. Это стало этапом, когда мы поняли, что можем работать не только в своем городе. Понятно, что сложности были, но они не носили катастрофического характера.

– Дмитрий, мне кажется, что нет никакой разницы – управлять 100 или 150 магазинами. На ваш взгляд, когда количество торговых точек теряет значение, на какой отметке ломается этот психологический барьер?

– Я думаю, уже после преодоления рубежа в десять магазинов.

– В какой момент началась работа с канцтоварами?

– Начну издалека. В то время рынок выглядел следующим образом: существовали крупные дистрибьюторы и много-много мелких точек – рынки, которые качали основной объем, разные лавочники, торговавшие в подземных переходах. Когда мы начали открывать свои магазины, на нас сперва смотрели косо, говорили, что мы разоримся, что у нас все украдут, что самообслуживание – слишком рискованная затея. Потом у людей появились сомнения, что мы сможем это масштабировать. Но в какой-то момент все заметили, что у нас получается.

У нас тогда было два крупных дистрибьютора, и оба они, впечатлившись нашими успехами, начали развивать собственные проекты. Естественно, располагая гораздо большими ресурсами, более выгодной входной ценой, большей массой денег, они создали для нас очень серьезную конкуренцию. Это были 2010–2012 годы, и мы тогда в первый раз, наверное, увидели падение выручки за счет активности конкурентов. Они жестко демпинговали, и мы понимали, что, если попытаемся с ними конкурировать напрямую, нам не хватит запаса маржи.

Возник вопрос, что делать. Наши первые магазины были площадью где-то 60 м², а ЕНВД допускал площадь магазина до 150 м². Мы решили, что надо максимально использовать эту возможность и искать дополнительные категории товаров для продажи. Одно время пробовали все подряд: продукты, тазики, косметику, канцтовары – буквально все, что видели, мы заводили в магазин. Какие-то вещи стали успешно продаваться, и мы их оставили в ассортименте. Одной из таких категорий стали канцтовары.

Тогда канцтоварная розница в городе была не очень развита. Ну, магазины, естественно, имелись, но логика продаж в них цеплялась за советскую традицию проведения школьных ярмарок, когда канцтоварами, условно говоря, торговали два месяца в году. В книжных магазинах канцтовары были представлены в небольшом количестве. А мы стали торговать ими круглый год – и они достаточно успешно продавались! Мы развивали сегмент, и со временем он занял достаточно большую часть магазинов – четыре стеллажа. Это была одна из самых растущих и прибыльных категорий.

– Кстати, наценка в бытовой химии и в канцтоварах разная? Нельзя, наверное, наценивать 100 % на бытовую химию?

– Тогда точно нельзя было. Сейчас, в век СТМ и прямых ВЭД-поставок, такая возможность уже появляется. Разрыв есть, но он сократился. Думаю, средняя наценка на наш базовый ассортимент – это порядка 70 %, а на канцтовары, соответственно, за 100 %.

– В рамках группы компаний, какой оборот дает канцелярия?

– Я всегда говорю, что, учитывая продажи в сети «Впрок» и в «Циркуле», канцтовары для нас – это примерно треть бизнеса. Оборот компании вместе с франшизой и пр. – больше шести млрд рублей.

– Сможете вспомнить, кто первым из поставщиков канцтоваров протянул вам руку?

– Я никогда не работал с товаром. У нас были менеджеры, которые этим занимались. Я даже предположить не могу, кто это мог быть. Вроде бы какой-то местный поставщик.

– Вы говорите, что никогда не работали с товаром. На ваш взгляд, собственник бизнеса может не разбираться в том, чем торгует? Его роль – роль стратега?

– Ну, однозначно да. Я никогда не занимался товаром глубоко. Понятно, что я в нем разбираюсь, наверно, чуть лучше, чем некий средний обыватель, но я не специалист. Многие названия меня вообще пугают... Сангина какая-нибудь там (смеется).

– Интересная точка зрения – я часто слышу противоположное мнение, что, если хочешь продавать, должен знать, из чего шарик ручки сделан. Но, как уже было сказано, правильного ответа на такие вопросы не существует.

Давайте перейдем теперь непосредственно к «Циркулю». Почему было принято решение выделить канцтовары в отдельную сеть?

– Мы поняли, что это перспективная, большая категория. В рамках магазина дрогери мы ее развивать уже не могли – у нас получился бы какой-то непонятный формат. И тогда мы решили, что надо попробовать сделать отдельный магазин канцтоваров, но предполагалось, что он обязательно будет работать при дрогери. То есть мы, когда разрабатывали концепцию, хотели донести до покупателя, что это не «Впрок» с расширенным ассортиментом, а совершенно другой выбор. Смотрите, количество стеллажей, которые мы в итоге задействовали под канцтовары в «Циркуле», было в десять раз больше, чем во «Впроке». А это примерно половина общего количества стеллажей во «Впроке». Представьте, если бы в нашей дрогери-сети вдруг добавилось такое количество стеллажей с канцтоварами. Это был бы хаос!

– Как показал себя «Циркуль» на первых порах?

– Мы сразу почувствовали синергетический эффект, потому что целевая аудитория обеих сетей примерно одинаковая – мы всегда делали ставку на работающих женщин, семейных дам с детьми. Причем мы заметили, что дрогери притаскивает трафик в «Циркуль», а в школьный сезон «Циркуль» притаскивает трафик в дрогери. Мы, например, видели рост дрогери-категорий, несвойственный для августа и сентября. И когда мы это поняли, стали идею продвигать внутри своего дрогери-союза: «Смотрите, какая прикольная штука, маржа в канцтоварах гораздо интереснее, чем в дрогери, магазин не требует больших издержек, потому что накладывается общая логистика, персонал». Мы продвигали идею одного управляющего на два расположенных дверь в дверь магазина, одного кассира, которого на случай обеда заменял кто-нибудь из «Впрока».

Так мы развивались какое-то время. Причем, то, что во «Впроке» изначально был ассортимент канцтоваров, давало нам преимущество – мы легко понимали, где стоило открывать «Циркуль», а где нет. Сразу отобрали магазины с наибольшей долей канцтоваров и начали работать с арендодателями по поводу расширения площади. Это привело к тому, что практически 100 % открытий «Циркуля» стало для нас успешным.

– А как «Циркуль» стал франшизой и в чем ее особенность?

– У нас появился первый партнер. Это была сеть «Практическая магия» из Перми. Они прониклись нашей идеей, но захотели открывать «Циркули» отдельно от дрогери, потому что Пермь – город старый, в нем другие торговые площади, нет возможности расширяться, как у нас. Я тогда подумал, что это будет неэффективно, но наши партнеры доказали обратное. Они стали открывать отдельно стоящие «Циркули», и, несмотря на некоторый рост издержек, это оказалось экономически оправдано.

Благодаря этому опыту мы начали рассматривать идею открытия отдельных магазинов «Циркуль». Но понимали, что, если это дело продвигать на рынке, у нас не хватит ресурсов для обучения, поддержки клиентов с небольшими финансовыми возможностями – часто же в качестве франчайзи приходят люди, у которых нет опыта в рознице, которые могут неправильно оценить локацию, неправильно организовать работу с персоналом, с логистикой. У нас по большому счету этим направлением занимался категорийный менеджер по канцтоварам. То есть получилось так, что открытие «Циркуля» вообще не привело к расширению штата. Отдел кадров, отдел розницы, операционный отдел, маркетинг – все они продолжили работать в прежнем режиме, только к их зоне ответственности добавился еще и «Циркуль». Мы не хотели создавать отдел франшизы, который занимался бы работой с партнерами. Опять же, поскольку франшиза не была проработана глубоко, у нас не было грамотного юридического обеспечения, получилась франшиза на доверии. Партнерами становились те, кого мы хорошо знали, с кем давно общались. Мы расписывали «по понятиям», как что должно работать, а потом вносили очень много изменений в договоры – в договор поставки, в договор коммерческой концессии, потому что какие-то вещи не были учтены изначально. Но благодаря доверию мы смогли этот этап становления пройти, чего, наверное, не получилось бы с посторонними людьми.

– Получается, что «Циркуль» не классическая франшиза. Можно сказать, что вы, по сути, оптовое звено с партнерскими магазинами?

– Сказать можно по-разному. Но договор коммерческой концессии, договор франшизы существует, мы его регистрируем в Роспатенте, торговая марка зарегистрирована, то есть все признаки франшизы существуют. Я бы назвал это, скажем так, закрытой франшизой, которая не выходит на большой рынок.

Но мы предлагаем ее другим коллегам, в этом году к нам присоединились еще три партнера – сеть из Самары, сеть из Барнаула и еще партнер, покрывающий Чувашию и часть Татарстана. Последний не имеет дрогери-магазинов, у нас есть еще один такой партнер из Омска, оба они попали к нам по хорошему знакомству.

– То есть ваша нынешняя стратегия заключается в том, чтобы работать только с теми компаниями, у которых уже есть магазины бытовой химии? Может ли она измениться?

– Измениться-то может все что угодно, но пока я не вижу необходимости в этом, нас устраивает деятельность уже существующих партнеров, собственные темпы развития, нет смысла резко форсировать события.

– Если немного порассуждать, как вы думаете, зачем франшизы большим федеральным компаниям, таким как «Рельеф-Центр» и «Самсон»? Это прибыль, анализ рынка или желание и оборот увеличить, и продавать товар исключительно через свои ТМ?

– «Рельеф-Центр», если я не ошибаюсь, имеет уже больше 600 партнеров. Я так понимаю, что они привязывают к себе компании. Проведу параллель с дрогери-рынком. Когда появились федеральные сети «Магнит Косметик», «Улыбка Радуги», «Подружка», они выжгли рынок, уничтожили всех мелких собственников. Теоретически, нечто подобное может произойти и в канцтоварах. Если пропадет кормовая база мелких компаний, дистрибьюторы тоже начнут рушиться. Сейчас дистрибьюторский бизнес очень редко становится успешным – по крайней мере, на рынке дрогери дистрибьюторы закрываются постоянно, их осталось очень немного. Возможно, крупные федеральные канцелярские компании осознают, что им нужна эта кормовая база, планктон, понимают необходимость его укреплять, усиливать, удерживать, привязывать к себе, чтобы давать им новые планы, компетенции, усиливать их конкурентоспособность. Возможно, стратегическая цель такова.

– То есть, по факту, их цель поддерживать для себя рынок сбыта?

– Да, я думаю, что таким образом формируется рынок сбыта. Когда я еще работал в Procter & Gamble, нам говорили, что дистрибьюторский бизнес не вечен. Все дистрибьюторские компании превратятся либо в логистические компании, которые будут заниматься только логистикой, зарабатывать на перевозках и хранении, либо переквалифицируются во франшизный бизнес.

– Дмитрий, все же дрогери – это определенный ценовой сегмент. Скажите, дорогие, премиальные товары в ваших сетях можно встретить?

– Я не скажу, что это табу. Если нам удастся успешно продавать премиальные товары, мы будем их продавать, но для этого требуется немножко другой антураж. Невозможно продавать один премиальный бренд, их должны быть десятки. А для того, чтобы продавать десятки, нужен другой ремонт, другой персонал, другая локация, соответственно – другая ставка. Но это уже получается совсем иной бизнес, иная бизнес-модель. Поэтому, учитывая нашу специфику, наш диапазон цен это средний и средний минус.

– Кажется, что темпы роста дискаунтеров в последнее время только увеличиваются. «Светофор», по-моему по количеству точек уже догоняет «Магнит» и «Пятерочку». Народ, получается, за дискаунтеры голосует рублем?

–Я бы не сказал. Вспомните первые «Пятерочки» и «Магниты» – они же были гораздо больше похожи на «Светофор», чем сейчас. В начале они заходили в низкий ценовой сегмент, позиционировались как дискаунтеры, но сейчас «Пятерочка» – это супермаркет с кофе, со свежевыжатым соком, с выпечкой и так далее. Т. е. ниша дискаунтеров освобождается, вот и открываются и растут «Чижики», «Светофоры» и другие... Я бы не говорил, что их рост прямо связан с падением уровня жизни. Мне кажется, уровень жизни колеблется, и в дискаунтерах покупают не только малообеспеченные, но и те люди, которые не хотят переплачивать. Это нормально. Почему сейчас онлайн хорошо развивается? Потому что дает цену очень часто ниже офлайна.

– Если мы коснулись онлайн-продаж, расскажите, как на вашем бизнесе сказывается деятельность маркетплейсов? Многие игроки рынка жалуются, что, к примеру, все продажи школьного текстиля ушли в онлайн.

– У меня сейчас нет аналитики по этому вопросу, но, скажем так, мы вынуждены меньше зарабатывать на этой категории. Да, есть желание ставить цены ближе к маркетплейсам, но в целом мы все-таки растем и в абсолюте, и like-for-like, поэтому я пока не могу сказать, что именно маркетплейсы у нас отъедают.

– Как вам удается сохранять рост? Если помните, одно время весь рынок стонал, что сети «Ашан», «Метро» и прочие отъедают часть рынка и мы скоро умрем. Теперь такие же настроение царят по поводу маркетплейсов. А у вас, кажется, все в порядке.

– В нашей дрогери-сети мы чувствуем давление – в этом году мы идем с плюсом, но в основном за счет инфляции, за счет роста цены за штуку, а в продажах в штуках мы теряем. У меня пока нет хорошей аналитики, объясняющей причины. Есть версия, что виной тому некие ошибки в нашей работе – мы, например, сократили долю промо. Но я склоняюсь к мнению, что в большей степени виновато все же влияние рынка, онлайн-рынка особенно, потому что наш отдел маркетинга говорит, что и «Магнит Косметик», и «Пятерочка» так же плачут, стонут, тоже планы не выполняют, теряют продажи. Но цифрами я это доказать не могу, хотя мы смотрим рынок, постоянно мониторимся через Nilsom, смотрим свою долю рынка, но долю рынка в офлайне мы не теряем. Все те потери, которые у нас есть, вызваны именно тем, что большая часть покупателей уходит в онлайн.

Наверное, было бы хорошо без такого конкурента, но я считаю, что онлайн-бизнес, который есть в России, это в целом для общества, для страны, для потребителей – огромное благо. Нужна вам, к примеру, насадка на бритву Philips, пришли вы за ней, условно, в «Эльдорадо» или в «МВидео», а вам говорят, что Philips насадки не отгружает – брейтесь «Невой» или полотенцем вафельным, грубо говоря. А на Wildberries они есть. Как они туда попали, мало кого волнует. Я, к примеру, за городом живу, у меня там септик, насос сломался, нужны прокладки. Ну, где их искать? А забиваешь в поиск на одном из маркетплейсов – пожалуйста. В плане развития потребительского рынка это очень круто.

– Что будет с розницей? Наши поставщики прогнозируют, что в течение пяти лет 70 % розницы закроется.

– Нет, конечно такого не случится. Знаете, предсказывать достаточно неблагодарное дело. Но у меня, например, две дочери, которые ходят за канцтоварами к нам в «Циркуль». Они покупают какие-то линеры, капиллярные ручки и так далее, набирают на полторы-две тысячи, я и не думал, что канцтовары могут столько стоить. Я их не ограничиваю, но говорю: «Почему вы ходите в «Циркуль»? Закажите онлайн, там и цена будет ниже процентов на 30, да и удобно же». Не соглашаются – говорят, хотят посмотреть, порисовать, потрогать, подержать и так далее. И это молодежь, которая в принципе с интернетом не расстается. Но они любят ходить по магазинам. Да, они, конечно, делают покупки онлайн, но покупка здесь и сейчас – увидел, захотел, купил – дает эмоции, дарит удовольствие. Все-таки онлайн такого эффекта не дает, онлайн это больше про практичность. Соответственно, думаю, будет происходить какое-то перераспределение. Вещи без эмоциональной вовлеченности, которые не требуют понюхать, потрогать, наверное, будут уходить в онлайн. Но для розницы останется какая-то ниша. Тут уже очень много будет зависеть от того, что станет делать розничная фирма. Как они станут развиваться, во что превратятся со временем. Можно привести в пример, допустим, какой-нибудь футбольный матч. Вас там и накормят, и пивом напоят, и шоу покажут, и в футбол поиграют. То есть розница должна научиться монетизировать тот трафик, который у нее есть, а он будет, он никуда не денется, если научиться зарабатывать на тех эмоциях, которые покупки дарят покупателю.

– Получается, вы не отказываетесь от расширения сети?

– Да, конечно, мы будем открывать новые точки. В этом году сеть приросла значительно. Мы открывали магазины и некоторые закрывали, не скажу, что у нас темпы высокие, не знаю даже, приросла ли наша собственная сеть на десять магазинов. Но сейчас у нас 182 магазина – 80 наших и 102 франчайзинговых. «Впрок» 163 всего – 114 из них наших собственных. Т. е. мы управляем 194 магазинами собственными и 345 магазинами, если считать вместе с франчайзинговыми.

– Какие активности вы используете в рамках подготовки к школьному сезону? Какие акции, проводимые в ваших магазинах, считаете эффективными?

– У нас есть в какой-то степени уникальные акции. Во-первых, во всех городах присутствия, где мы можем договориться с управлением образования, мы всем выпускникам детских садов дарим сертификат на 300 рублей, чтобы познакомить будущих первоклассников с нашей сетью. Причем это именно сертификат, а не скидка, т. е. можно просто прийти в «Циркуль» и на 300 рублей взять товара. Это довольно эффективная история. Средний чек с использованием этих подарочных сертификатов, если я не ошибаюсь, выходит примерно на 1 800-1 900 рублей. Причем мы их раздаем очень много, я даже боюсь соврать, но, наверное, сотни тысяч, поэтому и эффект ощутимый. Эту идею нам подкинул «КАМАЗ», который на какой-то свой день рождения проводил акцию «Помоги собраться в школу» и всем школьникам в городе Набережные Челны дарил сертификаты в нашу сеть. Мы тогда оценили, как это круто работает, и, когда «КАМАЗ» закончил акцию, стали делать так за собственный счет.

Вторая достаточно успешная акция, которую мы проводим уже не первый год, это тетрадь за рубль. Конечно, просто так за рубль никто тетрадь не продает – предложение обусловлено покупкой на 500 рублей, то есть это уже работа в рознице, работа продавцов, они объясняют покупателям, как это работает. Такая акция повышает средний чек и привлекает трафик. Причем у нас был такой опыт: мы продавали разные по качеству тетради – одну за рубль, другую за 10 копеек. Но покупатели говорили, что такая тетрадь им и за 10 копеек не нужна. Мы ее убрали, сейчас у нас по акции продается достаточно качественная зеленая тетрадка. Мы заканчиваем это промо 15 августа, и в этом году акция дала нам просто адский рост продаж – чуть ли не кратный.

– Насколько я знаю, у вас есть собственный онлайн-канал продаж. Расскажите о том, как он устроен, как работает?

– Этот проект задумывался как развитие в омниканальности, так называемый click and collect. Наши собственные магазины являются пунктами выдачи. Мы позиционируем этот канал как онлайн-дискаунтер. Его специфика в том, что мы мониторим рынок и гарантируем цены ниже, чем у конкурентове. Хотя онлайн, конечно, сложно мониторить, потому что те же маркетплейсы часто делают персональные скидки, дают бонусы и так далее. У нас есть функция «нашел дешевле». Если покупатель где-то увидит товар по более низкой цене, чем у нас, он может нажать эту кнопочку, сфотографировать ценник, и мы дадим скидку.

У нас режим условного маркетплейса, наши основные поставщики это «Рельеф-Центр», «Самсон» и «Комус», мы подключили к себе в онлайн весь их прайс, они привозят нам товар на ежедневной основе, и мы, соответственно, отгружаем его нашим покупателям.

– Нет у вас опасения, что вы раскрутите ТМ этих компаний, а потом вам скажут: «Спасибо, вот теперь вам «КанцПарк», вот вам «Графстор», мы сами будем наши бренды дальше продвигать»?

– Да, я не верю в брендозависимость вообще. После 2022 года мы увидели, как люди успешно переходили на другие товары. А тем более не верю в такую зависимость в канцтоварах – нельзя сказать, что, допустим, без Erich Krause или Koh-I-Noor не cможет существовать розничный магазин... Тем более большинство канцтоваров – это не уникальные вещи, а один и тот же продукт, только названия разные.

– А вы не рассматривали возможность создания собственной СТМ? Все же обороты серьезные.

– Мы проводили анализ, но пока не нашли нишу, где действительно смогли бы больше зарабатывать. Варианты, которые нам предлагали, предполагали кратное увеличение запасов при незначительном росте маржи на 5-10 %. Учитывая, что рыночная наценка переваливает за 100 %, такое увеличение маржи на СТМ это, наверное, не то, из-за чего стоит заморачиваться.

Те, кто никогда не занимался СТМ, думают, что это так классно, но на самом деле в экономике чудес не бывает – вы получаете дополнительную маржу, но и берете на себя дополнительные риски. Многие сети, которые одно время активно вкладывались в СТМ, в какой-то момент оказались с безумными запасами товара, который оказался никому не нужен.

– Дмитрий, а как у вас с кадрами дела? Является ли кадровая проблема у вас такой же головной болью, как и у нас?

– Я знаю, что происходит на рынке, но, наверное, в нашей компании не так остро стоит эта проблема. Конечно, мы чувствуем изменения. Мы привыкли к тому, что у нас очередь из желающих, или было время, когда мы в течение трех дней проводили отбор и не знали, кого среди кандидатов выбрать. Сейчас не так. Наиболее острая, конечно, ситуация с линейным персоналом – это продавцы, работники склада. Есть определенные сложности с набором людей в офис, но они заключаются не в том, что никто не хочет работать, скорее, нет кандидатов с нужной нам квалификацией, приходится людей готовить, обучать, доводить до необходимого уровня. Высококлассные специалисты стоят либо очень дорого, либо их просто нет.

У нас достаточно мощная кадровая служба. Мы изначально делали ставку на работу с персоналом, считали, что этим вопросом нужно заниматься очень плотно, всегда мониторили настроение в коллективе, старались отслеживать факторы, которые влияют на работу, на удержание сотрудников. В принципе, это дает эффект. Еще стратегия, которая помогает нам привлекать и удерживать людей, это предлагать плюс 10 % к рынку зарплаты. Да, текучка среди линейного персонала есть – она, возможно, чуть ниже, чем в среднем по рынку, но примерно 40 % в годовом исчислении. Большой плюс в том, что прослойка управляющих и их заместителей, старших продавцов у нас очень стабильная, текучка здесь минимальная и связана в основном с переездами или с выходами на пенсию. За счет этих сотрудников нам удается сохранять нашу культуру, с помощью этого костяка мы быстро можем, скажем так, переваривать новых сотрудников, которые приходят работать ненадолго.

У нас есть собственная программа – называется АСУП – автоматизированная система управления персоналом. Это приложение, которое позволяет гибко набирать людей и работать как по трудовому договору, так и по договору гражданского правового характера. Например, мы можем регулировать ставку и, если случаются какие-то аварийные ситуации, закрывать вакансии за счет резкого повышения ставки в какой-то локации. К примеру, мы можем в два раза больше платить в течение недели, пока не найдем людей на постоянку. Так что каких-то критических ситуаций у нас пока не случалось.

Вообще, сейчас в регионе мы больше всего ощущаем конкуренцию с промышленностью. То есть не другие сети, а именно промышленность оттягивает большое количество людей. Это и предприятия ВПК, ну и «КАМАЗ», конечно.

– Как вы считаете, в чем причина кризиса кадров?

– Перегрета экономика, рост промышленного производства. На самом деле экономика растет быстро, а вот производительность отстает. Хотя мы, например, в свое время участвовали в проекте производительности, где работали над показателями нашего склада. Боюсь ошибиться, но у нас численность штата склада была порядка 120 человек, сейчас там, после оптимизации, по-моему, 70. Это при том, что у нас выросли объемы отгрузок. То есть, чтобы дефицита кадров не было, нужно все-таки растить производительность. Может быть, не до всех компаний это доходит?

– Дмитрий, мне кажется, что мы обсудили все самое важное касательно бизнеса. А поскольку наше интервью для рубрики «Лично», перейдем к более личным вопросам. Когда мы договаривались об этой беседе, вы предлагали встретиться в восемь утра. Рано вставать – это ваше жизненное правило?

– У нас в Татарстане декретное время. Мы живем по Москве, хотя по времени ближе, например, к Башкирии, и наша с вами реальная разница – полтора-два часа. Но у нас исторически так сложилось, что город всегда жил в режиме градообразующего предприятия – завода «КАМАЗ». Рабочие специальности завода начинали рабочий день в семь утра, а инженерно-технические – в восемь. Под этот график подстроились все магазины и организации. И у нас, в общем-то, в городе считается нормальным, что офисные сотрудники начинают работать с восьми утра.

– Получается, жизнь заставила. А вообще у вас как у бизнесмена есть какое-то особое кредо?

– Да нет. Я думаю, что любой бизнес – это отражение мировоззрения предпринимателя. Если, например, он «на чиле, на расслабоне», то и компания будет работать на расслабоне, если предприниматель выстроенный, системный, то все его сотрудники будут ходить строем и к семи часам. И это ни хорошо ни плохо. Как говорится, успех – критерий истины, а его достигают разные люди, не только какие-то конкретные качества приводят к успеху.

– И все же, на ваш взгляд, какие ваши качества помогли вам в достижении успеха?

– На такие вопросы трудно ответить хоть сколько-то беспристрастно. Оценивать себя неблагодарное дело. Пусть оценивают другие. Я, хоть и человек неверующий, стараюсь руководствоваться заповедями божьими – возлюби ближнего, относись к другому так, как хочешь, чтобы отнеслись к тебе, и все в этом духе. Отношения стараюсь выстраивать с уважением. Всегда отдаю себе отчет в том, что любой человек одержим страстями, потому и относиться к людям надо снисходительно, не судить их строго за ошибки. Практически проповедь получилась (смеется).

– Есть ли у вас другие правила ведения бизнеса, кроме правил нравственности? Например, с кем вы никогда не будете работать? Какие границы сами никогда не нарушите?

– Бизнесмены должны держать слово – всегда. Неважно, как оно оформлено, но если есть договоренность, ее нужно придерживаться. Конечно, практика показывает, что договоренности лучше все-таки оформлять, потому что очень часто люди друг друга понимают по-разному.

С кем я никогда не буду иметь дела? Ну, наверное, жестких правил на этот счет у меня нет. Условно говоря, я не дам в долг человеку, который не держит слово. Но в предоплату, наверное, я ему продам. Были такие случаи, когда я общался с людьми, которые не держали слово, и мы продолжали сотрудничать, но уже на других условиях – утром деньги, вечером стулья. А так, никогда не встречал совершенную чернуху, когда люди по локоть в крови, и я не готов с ними, что называется, на одном поле присесть. Такого опыта у меня нет, я не могу сказать, что будет, если я встречу такого человека. В нашем другом союзе была одна сеть, руководитель которой ушла в политику. Однажды мы встретились, и она сказала, что бизнесмены просто святые люди по сравнению с политиками. Я считаю, что если говорить про наш бизнес, то в подавляющем большинстве его представители – достойные люди, с которыми можно работать, договариваться, которым можно верить.

– У вас есть какие-то хобби?

– Я занимаюсь спортом, кроссфитом, иногда выезжаю на соревнования, у меня есть компания единомышленников. Со строительством скоростных дорог открыл для себя автопутешествия по стране. Это оказалось очень прикольно, несколько раз уже ездил в Москву – если раньше такая поездка была сплошным мучением, то сейчас комфортнее стало, вдоль М-12 можно заехать в Нижний, во Владимир. Много интересных направлений открывается. Жду открытия трассы до Екатеринбурга...

– Вы упомянули о двух дочерях. Расскажите о них. Чем они увлекаются, интересуются ли вашим делом? Вы хотели бы видеть их своими преемницами?

– Старшая дочь, Юлиана, со школы интересуется мультипликацией, в этом году поступила в Екатеринбург по специальности художник анимации. Младшая, Мария, интересуется всем понемногу – рисует, поет, плавает. Юлиана успела поработать и на складе, и продавцом, но она творческий человек, бизнес ее не привлекает, хотя, будучи художником, она хорошо разбирается в канцтоварах, иногда дает очень дельные советы по ассортименту.

Мария еще не достигла возраста привлечения к труду, поэтому наслаждается детством и всерьез о будущем не думает.

– Как вообще удается совмещать такой крупный бизнес и семью? Хватает ли внимания на обе сферы жизни? Опишите свой стандартный рабочий день.

– К счастью, работаю я с восьми до пяти, как и большинство наших сограждан. И совмещать получается также, с переменным успехом (смеется).

Обычный рабочий день начинается в восемь, просматриваю текущие задачи в «Битриксе», что-то комментирую. Если есть встречи, встречаюсь. Я уже давно не вовлечен в рутинные операции, и редко бывает, что мне что-то нужно одобрить или сделать в жесткие сроки. Поэтому мне достаточно легко размеренно планировать свой день. Сообразно правилам time management отдаю предпочтение важным и несрочным делам, планирую свою работу так, чтобы не возникало авралов.

– Неужели вам никогда не случалось унывать, опускать руки? Как вообще поддерживаете свой моральный дух, что дает вам силы, помогает не выгорать?

– Бывают какие-то моменты эмоционального упадка, но так чтобы унывать... Не помню такого (улыбается). Я просто верю в лучшее, в то, что все будет хорошо!

– Дмитрий, в заключение нашей беседы традиционный вопрос – может быть, дадите какой-то совет или пожелание коллегам по рынку в это непростое время?

– Песня была хорошая «Это был тяжелый год»... У нас всегда время непростое. При этом смотришь, а люди строят бизнесы, растут, развиваются. Может, оно и к лучшему, что время непростое, что заставляет нас шевелиться, что-то делать? Слышали про такой эксперимент: мышам дали неограниченное питание, безопасность, у них не было никакого стресса. Спустя некоторое время они перестали размножаться и в итоге просто вымерли. Так что наверное, какой-то стресс, какие-то проблемы нужны, не зря они существуют, иначе мы не сможем не отчаиваться, не бросать. Конечно, у каждого бизнеса есть свой жизненный цикл. Я допускаю, что, например, тот же канцтоварный бизнес, судя по демографии, наверное, лет через пять испытает серьезный кризис. Наверное, большое количество сейфов закроется, возможно, изменятся принципы преподавания в школе. Но к этому надо относиться спокойно, деверсифицировать какие-то риски, искать новые возможности. Это базовые вещи. И все равно все в итоге от людей зависит. Оптимисты находят выход в любой ситуации, ищут возможность работать, не ищут отговорки. Если не получилось у тебя в каком-то бизнесе, попробуй себя в производстве, в консультации, в финансовом рынке. Сейчас интернет дает огромные возможности. Все что угодно можно продать через онлайн. Люди пекут тортики, делают маникюр, причесывают животных и, в общем-то, зарабатывают на всем этом. Спрос есть. Поэтому я не вижу повода для уныния.