«Жили за рекой мастера…» 30 лет в канцелярском бизнесе глазами Аркадия Костенко
В этом году «ХАТБЕР-М» празднует тридцатилетие со дня, когда на Олимпийском рынке был замечен не просто некачественный школьный дневник, а возможность создать бизнес, в котором можно не просто зарабатывать, но и творить. Тот, казалось бы, случайный момент за три десятилетия вырос в крупнейшую отечественную компанию-производителя, лидера канцелярской индустрии с 500 сотрудниками, остающуюся эталоном качества и творцом трендов.
В эксклюзивном и честном интервью основатель компании Аркадий Костенко рассказывает, почему он не верит в гениальность, но верит в удачу, почему не жалеет об упущенных миллионах и о том, можно ли получать удовольствие от производства в стране, где нет культуры потребления.
Беседовал: Пётр Долгов
– Аркадий, расскажите, пожалуйста, о том, как и когда зародилась компания «ХАТБЕР-М»?
– Компания возникла спонтанно, без четкого плана. В середине 1990-х вокруг меня было много людей из книжного бизнеса, все было просто пропитано книгами. И однажды на Олимпийском рынке я заметил, что за какие-то глупые деньги продается невзрачный школьный дневник. Вечером того же дня в текстовом редакторе уже была сверстана обложка с минимальным справочным материалом, а на следующий день отпечатали 10 000 экземпляров – и их раскупили за один день. Вот так и пришла идея заниматься этим делом.
А вот точной даты образования назвать не получится. Первоначально компания называлась просто «ХАТБЕР» – без «М». Она была зарегистрирована примерно в 1996 году, а в кризис 1998-го ее продали – причем решили купить ее только потому, что на обложках наших тетрадей и дневников был напечатан номер телефона офиса, покупатель рассчитывал, что ему будут звонить напрямую и он станет легко продавать тетрадки и дневнички (смеется). «ХАТБЕР-М» появился позже.
– А как появилось название «ХАТБЕР»? Какой смысл в нем заложен?
– Оно родилось из необходимости. Тогда было сложно с регистрацией – строго проверяли уникальность, и все очевидные варианты вроде «Прогресс», «Полиграф», «Полиграфика» и т. п. уже были заняты. В налоговую мы шли со списком из 200 названий в надежде, что хотя бы одно окажется свободным – было не до изысков. Так, на всякий случай скомбинировали первые слоги фамилий учредителей – Хаталин и Березский: получилось «ХатБер». Ну а «М» в названии обозначает Москву, и появилась эта буква после реинкарнации в 1998 или 1999 году.
– Получается, тогда на Олимпийском была замечена ниша, в которой можно заработать?
– Ну, изначально у нас не стояло цели просто заработать, хотелось сделать что-то немножко другое, чтобы конкурировать не ценой. Как можно было ценой конкурировать с «Чеховским полиграфическим комбинатом» ? Но и жрать тоже хотелось, конечно (смеется). В то время стандартные тетради насчитывали 48 листов и печатались на комбинатах вроде 13-й типографии, «Чеховского полиграфкомбината» или 11-й типографии, но их дизайн был примитивен – часто использовали заливку «Облака» из Windows 3.11, которую просто растягивали на лист и добавляли слово «тетрадь». Мы же позже за пару сотен долларов привлекли профессиональных дизайнеров, которые создали пару приличных графических дизайнов – и к нам выстроилась очередь из покупателей, хотевших продавать «красивое». Вслед за дневниками со справочным материалом появились тематические тетради – и «пошло-поехало». В 1995–1996 годах начался массовый выпуск дневников, тетрадей и альбомов для рисования. Только за первый год было напечатано больше двух миллионов дневников – на офсетной бумаге, с двухкрасочной печатью блока, со справочным материалом.
– И когда дневники получили успех, вы купили первую машину и запустили собственное производство?
– Нет, зачем. Тогда можно было работать так, как делают сегодня некоторые умные игроки рынка вроде компаний «Феникс», «Альт». Есть дизайнеры, есть сторонние полиграфические мощности, размещаешь на них заказы и продаешь плоды своих творческих усилий. Но у нас, видимо, аппетиты оказались слишком велики – ни Смоленский, ни Тверской полиграфкомбинаты, ни Чертановская типография не справлялись с нашими объемами.
Сначала мы попробовали нестандартный ход: покупали недостающее оборудование и сдавали его этим же комбинатам в аренду, бесплатно, чтобы те обслуживали нас без очереди. Например, если в апреле–июле нам требовалось по миллиону изделий, предполагалось, чтобы нас печатали именно к этому сроку, а не когда освободится очередь. Однако Министерство просвещения все равно было в приоритете. Когда оно запускало заказы на учебники, все остальные – включая «ХАТБЕР» – отодвигались на второй план. В итоге пришлось идти в собственное производство.
– И когда же в итоге было запущено собственное производство?
– Первый производственный участок – на 30–40 человек – появился, скорее всего, в конце 1998 года и специализировался на продукции с гребнем и спиралью, которую тогда невозможно было заказать ни у кого – пришлось осваивать технологию самостоятельно.
– Можете описать нынешний парк оборудования компании одним словом? Как вы оцениваете «ХАТБЕР-М» по оснащенности по сравнению с другими игроками рынка?
– На сегодняшний день сложно перечислить все оборудование, которое есть у нас. Если коротко, то на 8 000 м2 есть практически все востребованные технологии: офсетная листовая печать, офсетная рулонная печать, линовальный агрегат, пять скрепочных тетрадных линий лучшей модификации, суперагрегат по производству изделий на гребне (таких и во всем мире на пальцах пересчитать), оборудование для ламинации, кашировки, комплект оборудования для автоматического производства регистраторов… Еще много чего… В общем, оборудования – как у дурака фантиков.
– Я знаю, что вы печатаете заказы других компаний. Помните, кто стал вашим первым клиентом?
– «АСТ», «Рельеф», потом «Альт» немного печатался и пропал, по чуть-чуть кто-то еще…
– А кто ваши клиенты сейчас?
– Мы печатаем не очень много сторонних заказов и работаем только с теми, кто разумно подходит к бизнесу. Слава богу, наше материальное положение позволяет не идти на шаги, к которым прибегают отчаявшиеся: печатать за любые деньги лишь бы заплатить зарплату, налоги, лизинг или что-то еще. В таком состоянии главная цель бизнеса уже не прибыль, а генерация кэша для покрытия насущных обязательств. К счастью, мы до этого пока не дошли.
– Сейчас, спустя десятилетия, как думаете, решение уходить в собственное производство было правильным? Или других вариантов тогда просто не было?
– Нет, варианты, конечно, были, но я по образованию инженер, мне было интересно ковыряться с железками, делать что-то не как все, и всё сделанное, сделано. История не знает сослагательного наклонения.
– Поговорим о команде. Изначально вас было около семи человек?
– Даже три.
– Как менялась численность? Были ли резкие скачки?
– Никогда. Рост был плавным.
– А сейчас сколько сотрудников – если считать работников производства, склада, офиса?
– Около 500. Мы вообще большие любители считать: анализируем оборот на человека, соотношение фонда зарплаты к выручке, прибыль на рубль зарплатных выплат. И знаете что? Наши конкуренты и смежники достигают схожих объемов при численности вдвое больше. Значит, у нас есть резерв!
– Какие у вас принципы в работе с командой?
– Демократия. Каждый имеет право на идею – и на ошибку.
– Бывали случаи, когда вы уволили человека и потом пожалели?
– Нет. А вот нанимали – и не раз жалели. Рассказывать красиво – это талант. Работать эффективно – другое.
– Складывается ощущение, что «ХАТБЕР» зачастую работает в режиме первопроходца. То же создание дизайнов – по вашим словам, вы стояли у истоков. Это утомляет или, наоборот, мотивирует?
– Да, можно сказать, мы во многом были первопроходцами. Это сейчас все умеют все, есть уже какая-то насмотренность. Причем основная масса дизайнеров наработала ее не так давно – уже после 2016-го или 2017-го.
А так могу привести множество примеров наших собственных находок, которые потом перекочевали на обложки у всех. Настолько популярными были наши изделия – их просто сканировали, выбирали понравившийся дизайн, убирали выходные данные, оставляли только логотип – и благополучно печатали: и в Китае, и даже где-то здесь.
В 2017, 2018 и 2019 годах к нам на выставках подходили, смотрели на стенды и говорили: «У вас какой-то траур? У вас все черное, все не так» и так далее. А ведь именно тогда только зарождался тренд на черный дизайн, на нем вполне можно было зарабатывать. Просто люди этого тогда не поняли. А теперь – все как один делают черное. И нам приходится искать что-то новое, потому что у всех уже есть черное.
Или вот, например, один из наших дизайнов – ромашка. Он родился совершенно спонтанно: по дороге из метро в офис кто-то сорвал ромашку, сфотографировал ее и просто размножил. Выпустили тетрадь четвертого формата – красивую, лаконичную. Через месяц этот же мотив вдруг появился на обложке известного журнала с огромными тиражами «Товары и цены». То есть люди не спрашивали, чей это дизайн, а просто брали.
Или калейдоскопический узор – изначально именно мы притащили его в тетрадный бизнес. Может показаться, что это легко и просто, но на самом деле… Когда чего-то еще нет на рынке, а ты это создаешь и через три месяца это появляется у всех… Ну не то чтобы обидно, но все же неприятно.
Бывало и наоборот: на выставках подходили и говорили: «Ваши дизайнеры совсем расслабились – даже воровать нечего!».
– Пытались защищать свою интеллектуальную собственность в суде?
– В год мы генерим более тысячи дизайнов. Защитить невозможно.
– Сейчас компания известна еще и своими лицензионными дизайнами. Расскажите, пожалуйста, как начиналась эта история.
– Понятия «лицензия» в 90-е годы почти не существовало. Например, для тетрадей с Алсу мы просто получили от продюссера фотографию и надпись образно говоря «на салфетке»: «Ребята, печатайте!». И этого считалось достаточно. Сотрудничали с прессой. Например, журнал «Мир звезд» выпускал наш знакомый. Мы рекламировали журнал, а он «давал» нам фото звезд. Формально договор был. Так и работали.
Позже, в 1999 году, у нас появился договор с фотобанком, на всех изделиях ссылка на правообладателя, логотип фотобанка на обороте. Это уже было что-то вроде легитимности, хотя и не совсем официальное по нынешним меркам. Но по тем временам – огромный шаг: все остальные печатали вообще без всякого стеснения.
Когда находились реальные правообладатели, мы вступали в контакт по факту «нарушения» и продолжали работать уже с ними на прямую. Так познакомились с многими продюсерами, рекорд-лейблами. Лицензионного рынка как системы тогда не было – все рождалось на ходу.
– Появление формального лицензионного рынка упростило жизнь?
– Конечно. Но и до этого мы старались работать с документами – пусть и спорными. Потому что авторское право – вещь запутанная. Часто даже сам артист не владеет правами на свое имя или изображение: сначала родители продают что-то, потом появляется продюсер, потом лейбл… И в итоге никто толком не знает, кто за что отвечает.
Но мы, по крайней мере, ни разу ни с кем не вступали в противостояние. Со всеми правообладателями – будь то «Сочи-2014», Angry Birds, Disney, Warner Bros. или другие – у нас сложились отличные отношения. Все, кто с нами работал, остались полностью довольны.
– А сейчас, на ваш взгляд, лицензионная история еще интересна конечному потребителю? Все же лицензионные дизайны удорожают продукцию, а у нас все желают сэкономить.
– Особого ажиотажа на лицензионные продукты может и нет, но грамотно работать можно и нужно.
– А как вы относитесь к искусственному интеллекту? Пользуетесь?
– Щенячий восторг, который ИИ вызвал в канцелярской среде, меня забавлял. Да, он может быть помощником – но только если результат неотличим от живой работы.
Сегодня на маркетплейсах сплошь и рядом вопросы: «Ваши календари сделаны с ИИ или без?» – потому что люди не хотят смотреть в течение года на артефакты ИИ. Люди устали от однотипных «котят в шапочках», будто один художник в подвале рисует всех одной рукой. Это просто некрасиво.
Грамотный дизайнер может использовать ИИ для черновой заготовки, чтобы сэкономить время на 3D-макетах, например, на фонах, много чего может сделать ИИ. Но готовый, завершенный дизайн целиком на ИИ – глупость. Задание для ИИ сформировать – это в своем роде искусство, только очень грамотный и образованный дизайнер может правильный запрос создать. Да, такие продукты делают, кривой запрос, типовое мыло на выходе вроде «девочка со взглядом волчицы», но они потом пылятся на полках. Нравится не значит продается.
– Сегодня на нашем рынке бумбела очень много производителей, как следствие мы наблюдаем перепроизводство и ценовые войны. Как так получилось, на ваш взгляд, что все ударились в производство?
– В 2002 году, после того как мы приобрели собственное оборудование, к слову, очень мощное, я на выставке обошел всех и предложил всем компаниям на рынке печатать у нас и договариваться о рекомендованных ценах так, чтобы всем хватало места и рентабельности. Но почти все в итоге захотели стать производителями сами: КТС купил свою «калечную» машинку, АСТ, кто-то еще пошел этим путем. Некоторые начали печатать на Украине – там и зарплаты низкие, и налоги, и пошлины платить не надо было. Все это выглядело выгодно и работало неплохо.
– Вы не считаете этот всеобщий переход в производство ошибкой? Моментом, когда рынок повернул не туда?
– Мне гораздо больше импонирует прагматичный подход – как в Германии: одна типография работает только на листовых печатных машинах и не лезет в рулонную печать, уж тем более – в книжное производство, фальцовку или книговставку. У нас же получается наоборот: «хвост опережает голову», голова не успевает за хвостом, и начинается бесконечная гонка. Загрузил листовые машины – простаивают рулонные. Загрузил рулонные – простаивают тетрадные. Приходится докупать оборудование, метаться, как дурак: одно, второе, третье, пятое – и все по кругу.
В Германии сидит диспетчер, который знает: в такой типографии можно стабильно поддерживать 90 % загрузки – не 100 %, потому что 100 % означает риск срыва сроков. Например, есть типография, которая каждый месяц печатает ровно три миллиона листов обложек. А у нас – то 600 тысяч, когда спроса нет, то три с половиной миллиона, когда подыхаем. Это неэффективно.
Если бы в России существовала специализированная типография только под листовую печать с гарантированной загрузкой в 90 %, она могла бы заложить в калькуляцию разумную, но конкурентоспособную цену – ниже, чем у меня сейчас. То же самое с трафаретной печатью: у нас это вспомогательное оборудование, которое невозможно равномерно загрузить круглый год. Оператор то простаивает, то работает в три смены с переработками. А если бы существовала одна фабрика на всю Московскую область с десятью мощными трафаретными машинами и узкими специалистами, я бы просто возил туда заказы – и получал бы лучшую цену, чем сейчас.
Но у нас никто не пошел по пути специализации и кооперации – этого просто не понимают. Я сам пытался: в те годы, когда «Бумизделия» оказались в тяжелом положении и им срочно понадобилась проволока для производства, я привез им ее – взаймы. Мог бы потирать руки и забирать их заказики, но нет. И когда им совсем плохо стало, в 2004–2005 годах, мы даже возили туда бумагу, обложки, коробки, скотч, ярлыки, краску, проволоку – все, кроме самой машины и оператора. Потому что в июле–августе мы сами не справлялись с заказами и размещали часть у них. А на следующий год я пришел и услышал: «Нет-нет, у нас уже все хорошо, и с «ХАТБЕРОМ», конкурентом, мы больше не работаем».
Пришлось по случаю купить еще один Bielomatik на выставке в Бирмингеме. Кому от этого стало лучше? «Бумизделиям»?
– Это результат жадности или неумения договариваться?
– Мы не «наигрались» в собственников. Просто не хватило времени и понимания. Люди не осознают простой истины: иметь 0,1 % в Microsoft – это чуть лучше, чем владеть 100 % никому не нужной конторы.
Мы работаем крайне неэффективно. Если бы мы могли договориться, у нас бы была нормальная наценка и не было бы перепроизводства. У нас это привычка. Еще со времен Кувшинова, группы «Фокс», «Зенита», КУбК да много кого еще, которые говорили: «Мы будем продавать архангельскую тетрадь с наценкой в одну копейку, все сдохнут, а мы тогда развернемся!». Но до последнего пункта так никогда и не доходило.
– Это только одна из проблем рынка. Но есть и другие наболевшие темы. Например, проблема розницы и маркетплейсов.
– (Тяжело вздыхает).
– Вспоминаю третий Съезд, если не ошибаюсь, где все буквально плевались в Олю Батенину, когда она сказала: «С маркетплейсами надо работать, а не объявлять их врагами». А потом, уже после, к ней выстроилась очередь: «Помоги настроить Ozon, Wildberries, кабинеты, аналитику…». Итог, на мой взгляд, очевиден: число тех, кто не адаптируется, будет неизбежно сокращаться. Останутся только те, кто сумеет встроиться в новые реалии. Как вы считаете – какое место займет «ХАТБЕР» в этом будущем?
– Производить все равно придется. Дети будут рисовать, писать – им всегда понадобятся тетради, ручки, краски. Разница только в том, через какой канал это дойдет до них.
Но суть канцелярского и книжного рынка в большей степени в том, что производитель или крупный вендор по факту работает как финансовая организация. Мы берем кредиты: под залоги, под поручительства, под всю свою кредитную историю и имущество. Потом превращаем эти деньги в тетради, скобы, ручки и отдаем партнерам. Делаем это, понимая, что у них раздроблен бизнес. Они «на голубом глазу» говорят: «Это мамино ИП», «Это за брата», «Это мое»… Но по факту – это один и тот же бизнес, просто распыленный. Их консолидируют – и это уже происходит, но мы все равно вынуждены отдавать товар в рассрочку. Потому что, если «ХАТБЕР» не даст, даст кто-то другой. Таким образом, мы – прокладка между банками и региональной розницей. Конечно, так работают не все. Но большинство.
Если представить «апокалипсис» – полный уход НЕЭФФЕКТИВНОЙ розницы, их место займут те, кто уже давно работает с НДС, имеет хорошие кредитные истории. Я думаю, и нам найдется место на этом рынке.
Но строить сегодня прогнозы бессмысленно. Всего семь лет назад мне всерьез задавали вопрос: «Кто вы? Где ваше место на рынке? Кому будете продавать? Ведь есть федералы – у них все отработано, прямой доступ к клиентам, отлаженная логистика, закупки из Китая…». Прошло семь лет. У кого теперь прямой доступ к клиентам? У кого региональные склады? Мы тогда делили рынок… Не доделили (смеется).
Сегодня невозможно сказать, каким будет рынок через пять лет. Вариантов два: либо Wildberries окончательно сольется с Китаем и получит «зеленый свет», либо, так как недавно заявил Греф, полтора триллиона недособрано с маркетплейсов, их начнут регулировать. Так сказать, не женятся, но начнут любить в извращенной форме.
А мы? Мы будем работать в любом сценарии. Что думать – пути Господни неисповедимы (смеется). Главное – адаптироваться быстро и жить долго и счастливо. А методы, алгоритмы, меняются каждый день, каждую неделю.
– Какие, по вашему мнению, главные ошибки допускают сегодняшние розничные предприниматели? Что мешает им продавать лучше?
– Я не раз об этом говорил еще давно. Единственное, что могло бы если не спасти розницу, то дать хорошие плоды – это создание единого зонтичного бренда, под который вошли бы хотя бы 50–70 % канцелярских магазинов. Каждый из них остался бы независимым: кто-то называется «Акварель», кто-то «Карандаш», кто-то «Тетрадка»… Но над всем этим – общий бренд, узнаваемый символ. Тогда производитель, запуская рекламу, знал бы: этот продукт есть в сети магазинов под этим зонтиком. А сейчас – что рекламировать? Хуже всего прорекламировать продукт, который потребителю потом негде найти. Сегодня мы можем рекламировать разве что маркетплейсы.
Но, как я сказал, мы все не наигрались в собственников. Впервые я поднял эту тему, кажется, в 2015 году на встрече с господами хорошими из GrossHaus. Говорил: «Ребята, вам нужно объединиться! Чтобы у нас часть ассортимента была пересекающейся матрицей и десять крупных компаний могли четко сказать: ”Придите под этот зонтик – и вы найдете вот это”». Но не получилось. Все уперлось во «вкусовщину». Одному закупщику нравится одно, другому – другое. А часто закупки делались не по интересам бизнеса, а по личной выгоде и вкусу. Собственнику это объясняли красиво: «диверсификация рисков», «шире выбор»… Но на деле – хаос.
Как метко сказал господин Блазетти: «Как можно хотеть того, чего нет на прилавке?» Поэтому продается только то, что лежит. А закупщику выгодно класть то, что уже продается. В итоге – замкнутый круг.
Зайдите в любой канцелярский магазин: такое разблюдье на прилавках! Да ни один бизнес не потянет аренду за 30 м2, если они заняты, по сути, одним и тем же – тетрадями. Да, их триста дизайнов, но по сути это 20–30 SKU.
– Получается, мы снова приходим к перепроизводству: каждый делает одно и то же.
– Именно. Всем нужно «втюхать» свою продукцию, и покупателю никто не может отказать. В итоге на прилавке – 400–500 видов тетрадей по 48 листов. В день заходит 100 покупателей и покупают 100 штук. О какой оборачиваемости может идти речь? Это тупик.
– Кажется, что в таких условиях рынок неизбежно проредится. Это естественная эволюция?
– Это эволюция. Но ситуация, когда на одной улице четыре аптеки или три канцелярских магазина, абсолютно нездорова.
Раньше это четко прослеживалось. Если в 90-е годы сесть в машину в столице нашей Родины и поехать по трассе Е95 в сторону Санкт-Петербурга – который только-только перестал называться Ленинградом, – то по пути вы проезжали характерные деревни.
Сначала – деревня, где у каждого двора стоял самовар и торговали пирожками с чаем. Через несколько километров другая деревня: там продавали надувные товары – мячи, круги, матрасы и все такое. А дальше начиналась, скажем, деревня полотенец.
Так устроен наш пипл. Стоит одному соседу поставить самовар, пожарить пирожки и начать зарабатывать, второй тут же решает: «О! и я так могу, и у меня дешевле!! поставлю тоже чай и пирожки!» Третий – за ним. В итоге вся деревня торгует одним и тем же, дерется: у кого пирожки хуже, но зато дешевле. При этом никто не подумает: «Давай я буду продавать полотенца, а ты – пирожки». Нет – полотенцами торгует другая деревня. У нас так повелось.
Поэтому, думаю, выживут те же собственники – просто у них станет меньше точек. Раньше можно было держать три убыточных магазина за счет прибыли от двух. Сейчас же, скорее всего, убыточные закроют, оставят только прибыльные. То есть сократится не число владельцев, а количество неэффективных магазинов. Мы тут не берем в расчет естественную убыль тех, кто совсем не дружит с логикой.
То же самое и среди производителей. Никто добровольно не уходит – это «чемодан без ручки»: тяжело тащить, но жалко бросить. И денег за него никто не даст. Люди барахтаются. Кто-то уходит тихо, планово, с умом, как, например, «Тетрапром» – без шума, просто исчез.
– В таких условиях та юношеская жажда созидания, которая, наверное, и привела вас к созданию собственного производства, еще жива? Вы до сих пор получаете удовольствие от процесса?
– Да, только вот все чаще приходится бить себя по рукам, потому что понимаешь: люди все равно этого не оценят. Как можно с удовольствием создавать что-то для рынка, когда потребитель на маркетплейсе выбирает сменный блок для тетради исключительно по цене? Если будет предложение по 200 рублей, 180, 150 – он возьмет за 150. Получит товар: упаковка порвана, листы в пыли, качество – «хрень полная». Оставит отзыв: «Производитель, подумай об упаковке!». Хорошо. В следующий раз он не пойдет искать тот товар, у которого упаковка продумана, потому что упаковка стоит денег. Он снова выберет за 150 рублей… только уже у другого продавца. И оставит тот же самый отзыв: «Подумай об упаковке!».
Или вот: «Листы тонкие!», – пишет он. Ну, за что плачено. Ты же был на странице и видел: здесь 160 листов по 60 г/м², а здесь – 120 листов по 80 г/м². Он выбрал больше листов за те же деньги – а теперь винит производителя за тонкую бумагу.
Как в таких условиях получать удовольствие от производства (смеется)?
– По-вашему, возможно ли вообще изменить такое потребительское мышление?
– На это требуются годы. Это культура потребления, которой у нас просто нет. Люди думают, что все валится с неба само собой. Отдать 200 рублей за капучино в автомате – нормально. А доплатить 40 рублей за бумагу плотностью 80 г/м² вместо 60 г/м² – «на два глотка кофе», и пользоваться с удовольствие два месяца – рука не поднимается. Это не лечится.
Я проводил эксперимент: долгое время держал на рынке две тетради – одну на 60-граммовой бумаге, другую на 80-граммовой – с разницей в цене всего в 1 рубль. Один рубль! При этом плотность выше на 33 %, разница в качестве – разительная. Какие лучше покупали?
И это – профессионалы! Профессионалы, владельцы магазинов, люди с 30-летним опытом. Они закупали подавляющее большинство тетрадей на 60 граммах, потому что те были дешевле примерно на 7 %.
– Получается, если вы начнете выпускать только плотные тетради, кто-то другой будет делать тонкие и продавать дешевле, чтобы заработать свою «кубышку».
– Когда мы впервые запустили тетради в 1996 году, стояла эта дилемма. Вся отрасль работала на типографской и даже газетной бумаге – 50 г/м². Мы тогда сделали вагон на газетке и один на офсете. Что мы продали быстрее? На офсете. Мы первыми перешли на 55 г/м², потом на 60 г/м², сейчас основную массу делаем на 65 г/м², а все больше – на 80 граммах. Но кому это объяснить? Договориться невозможно.
– А ведь можно ведь сделать тетрадь еще дешевле: 50 г/м² с ИИ-дизайном…
– Как говорится: «Жили за рекой мастера – делали быстро, брали недорого, получалось хреново» (смеется). Нет, это не для нас. Мы слишком любим то, что делаем. У нас много идей, много вариантов развития – каждый день что-то новое. Зачем упираться лбом в одни и те же ворота? Лучше проскользнуть мимо и сделать по-своему.
– Когда-то вы мне сказали, что главное в бизнесе – это все-таки удача.
– Конечно. Вокруг столько гениальных, умных людей – миллионы. Но не каждый из них оказался вовремя в том месте, где можно было принять правильное решение. Возможно, он бы и принял его – просто не оказался там. Вот и все.
– Именно удача помогала вам на протяжении всех этих 30 лет? Позволяла вовремя запускать дизайны, выпускать продукцию и так далее?
– Удача – это когда в Таиланде слон с тобой на шее не прыгнул в пропасть. Удача – это когда самолеты взлетают и приземляются. Она повсюду. Все строится на цепи случайностей. Можно сколько угодно говорить о гениальности, но кто мог предвидеть все, что происходило? В 2008 году мы думали: «Ну ладно, год-два кризиса, три посткризисных… четыре, пять – ну и ладно». А прошло семнадцать. Семнадцать лет!
– Но все же ваши управленческие решения вносили вклад. Наверное, тут не только удача – скорее расчет, интуиция?
– А что такое интуиция? Все равно надежда на удачу. Ты не обладаешь полным массивом данных, нет четкой корреляции. Все это – домыслы.
– Бывали моменты, когда интуиция или удача вас подводили?
– Наверное… Не могу сказать (пауза). Хотя нет, конечно могу. Почему я не купил биткоины по три тысячи? Не знаю. Почему не купил потом за семь тысяч – тоже не знаю. Интуиция тогда сильно подвела (смеется).
А что было бы если… «Дурак думкой богател» – я не из этого разряда. Уже сделано. Пасту в тюбик не засунешь. Съездить туда-обратно и купить биткоин по три тысячи уже не получится – так зачем об этом думать?
– Когда-то вас хотел купить «Рельеф».
– Хорошее желание.
– Вы отказались, но такой прецедент все же был.
– У меня тогда было четкое внутреннее ограничение: «Возьмем Донбасс – и все сильно изменится». Все удивлялись, но так и получилось. Наступил момент, когда деньги перестали быть эквивалентом защиты в старости. В 2022 году, по сути, некуда было их вложить. Получается, лучше иметь физический актив. Огородик, где можно растить капусту.
– А вы сами когда-нибудь кого-нибудь покупали? Типографию, компанию?
– Нет. Мы создавали совместные бизнесы – когда хотели и когда было уместно.
– Получается, ваша ставка – на эффективность. Это расчет, а не удача?
– Под лежачий камень вода не течет. Эффективность – понятие многогранное: она может быть в сокращении издержек, а может – в увеличении маркетинговых затрат (смеется). Все зависит от контекста и правильно принятого решения. А удача – это когда ты угадал, в какой плоскости искать эту самую эффективность.
– А бывало так, что хотелось все бросить и заняться чем-то другим?
– Есть два варианта: хочется, но не можется, и можется, но не хочется. А как бросишь эту халабуду? Сегодня какое число? 18 ноября? Через 12 дней – аванс. После него через 14 дней – зарплата за ноябрь. А потом – закрытие года, ковенанты по кредитам, аренды, ставки… Конечно, можно все бросить. Есть, я думаю, масса таких примеров. Но не факт, что те компании, которые бросили их руководители, остались живы.
– То есть кардинально менять жизнь не тянуло?
– Тянуло – и тянет. Но чемодан тянет в другую сторону. Да и ручка у него есть.
– Что вам больше всего нравится в канцелярском рынке? В людях? В процессе?
– Стабильно хреново (смеется)… и поэтому предсказуемо.
– Резюмируя: что, по-вашему, будет с рынком дальше?
– Недавно Дэн Каплан опубликовал новый стишок.
«Идет п****ц, качается,
Вздыхает на ходу.
Все только начинается,
Я скоро весь приду».
Звучит пессимистично, но на самом деле просто дело в том, что нет места слепому оптимизму. Все великие путешествия начинались со слов :«Я знаю короткую дорогу!» (смеется). Короткой дороги не существует. У каждого своя дорога, свои методы: кто-то давит ценой в надежде, что конкурент «сдохнет», кто-то строит жесткие договоры с обещаниями поставить в раскоряку за неоплату. Но цели – достижимы. И главное – мы сами можем их корректировать: приближать, отодвигать, менять вектор. Это наше право.
– С вами полностью согласен. Спасибо большое за интервью!
 |