ИССЛЕДОВАНИЕ: грезы о бизнесе не покидают россиян

Несмотря на административную нагрузку, дорогой кредит и кадровый дефицит, каждый третий россиянин по-прежнему мечтает о собственном бизнесе. Что ж, завидный оптимизм. Однако параллельное исследование Beyond Taylor и Лаборатории человекоцентричности ВШЭ рисует куда менее радужную картину для тех, кто свою мечту уже реализовал: 200+ компаний признаются, что главный вызов для них не рынок, а внутренняя управленческая система. Собрали для вас в одном материале две предпринимательских реальности – тех, кто только хочет, и тех, кто уже делает.

Текст: Арина Герасименко

Источники: wciom.ru, allo.tochka.com, ria.ru, companies.rbc.ru, sostav.ru, hse.ru

Аналитический центр ВЦИОМ представил результаты мониторингового исследования о предпринимательском потенциале россиян. Главный его итог – 31 % россиян хотели были примерить на себя роль предпринимателя. И это несмотря на то, с какими вызовами сейчас сталкивается малый и средний бизнес. Респонденты, что, не читают газет соцсетей? Давайте разбираться.

В действительности, доля желающих открыть собственное дело и жить припеваючи остается почти неизменной на протяжении десяти лет: в 2016 году пополнить ряды «ипэшников» хотели 34 % респондентов. Фактических предпринимателей за этот период, конечно, стало больше. Если в 2016-м свой бизнес был у 3 % россиян, то в 2026-м этим могут похвастаться (или поплакаться) уже 8 %.

Судя по официальной статистике, в последние годы растет спрос на гибкие формы предпринимательской деятельности. Несмотря на рекордную численность субъектов МСП, рост сектора обеспечивают преимущественно индивидуальные предприниматели. Число открытых коммерческих организаций по итогам 2025 года обновило исторический минимум за последние 15 лет. Учитывая прогрессирующую налоговую и административную нагрузку на бизнес, индивидуальное предпринимательство видится населению более доступным вариантом с точки зрения стартовых затрат и обязательств.

Источник: Расчет FinExpertiza на основе данных Федеральной налоговой службы

Ядро потенциального российского предпринимательства составляет молодое поколение – миллениалы и зумеры. Зумеры из числа опрошенных ВЦИОМ пока только размышляют о luxury life в статусе владельца бизнеса, в то время как миллениалы совершают конкретные шаги на пути к цели. Индекс предпринимательских намерений у миллениалов равен 34 пунктам, у зумеров – пока 21. Если опять же оценивать динамику за десять лет, общий индекс предпринимательских намерений среди россиян снизился с 34 пунктов в 2016 году до 28 пунктов в 2026-м. В настоящее время пытаются зарегистрировать свое дело, получить кредит, найти помещение и так далее только 12 % респондентов.

Несмотря на осознание потенциальных проблем, 66 % мечтающих о бизнесе считают, что у них все получится. По мнению почти половины опрошенных, главный фактор будущего успеха вовсе не финансы, а волевые черты характера. На втором месте – полезные знакомства и связи, и лишь на третьем – деньги.

Если оценивать динамику за десять лет, общий индекс предпринимательских намерений среди россиян снизился с 34 пунктов в 2016 году до 28 пунктов в 2026-м.

В то время как будущие предприниматели строят воздушные замки, настоящие работают в условиях жестокой неопределенности: заемные деньги остаются дорогими, потребительский спрос катится по наклонной, рынок труда меняет правила игры. Но главный вызов для бизнеса, как оказалось, сосредоточен не во внешней среде, а во внутренней: топ-менеджеры в разных отраслях экономики признают, что чаще всего упираются не в рынок, а в качество собственной управленческой модели. Это ключевой и невероятно важный вывод исследования, которое провела консалтинговая компания Beyond Taylor при экспертной поддержке Лаборатории человекоцентричности НИУ ВШЭ.

В исследовании приняли участие 202 организации: 157 компаний прошли онлайн-опрос, еще с 45 лидерами бизнеса были проведены глубинные интервью. В выборку вошли собственники и генеральные директора компаний из ключевых отраслей: ИТ, ретейл, e-commerce, FMCG, логистика, недвижимость, строительство, медицина и бизнес-услуги.

В среднем участники опроса оценили текущее состояние бизнеса на 3,28 пунктов из 5. 47 % предпринимателей обеспокоены состоянием бизнеса в 2026 году (против 25 % в 2025 году), 38 % смотрят на будущий год с тревогой. Наиболее важными показателями здоровья бизнеса названы маржинальность (62 %), устойчивость (53 %) и понимание факторов роста (36 %). Респонденты сформулировали основную проблему так: компании переживают глубокий кризис управленческой сборки. Он проявляется и в скорости принятия решений, и в распределении ответственности, и в человекоцентричности.

Главные тезисы исследования

1. Качество роста важнее скорости

Выручка больше не воспринимается как самостоятельный показатель здоровья компании. Даже те компании, которые сохраняют рост по выручке, могут терять в эффективности. На первый план выходят маржа, прибыльность отдельных клиентов и направлений, денежный поток, скорость управленческих решений и способность команды анализировать, чем обоснована прибыль.

Марья Дей, исполнительный директор Simple Group:

«Эпоха бурного роста закончилась. Чуда ждать не стоит. Здесь важно не драматизировать замедление, а трезво смотреть на бизнес. Я всегда смотрю на три цифры: top line, EBITDA и bottom line. Важно, чтобы эти три показателя были в адекватном синхроне. Не всегда плохо, когда компания перестает показывать заоблачные темпы роста. Это время навести порядок: пересобрать процессы, посмотреть на эффективность, разобраться с тем, что раньше скрывалось за быстрым ростом» («РБК Компании»).

2. Ограничения роста лежат внутри управленческой системы

32 % респондентов заявили, что решения и их исполнение замыкаются на CEO, 27 % – что решения принимаются при недостатке данных, 24 % считают проблемой, что приоритеты по-разному понимаются на разных уровнях менеджмента. При этом для бизнеса с оборотом до 2 млрд рублей характерен кризис персональной управляемости: слишком многое завязано на основателе или гендиректоре; для компаний с оборотом выше 2 млрд рублей – кризис системной управляемости: организация становится тяжеловесной, неповоротливой, решения сложнее собирать в единое быстрое действие.

Иван Гуз, управляющий партнер компании «Авито»:

«Авито проходит понятный для крупной компании этап трансформации. Когда ты много лет быстро растешь, важно, чтобы команда не стала принимать это за данность. Благоприятные условия рынка могут измениться, и ты должен уметь быстро к ним адаптироваться. Поэтому мы перешли к более точной управленческой дисциплине: смотрим, где создается инкрементальный эффект, какие решения дают самостоятельный вклад, а какие следуют за общим ростом бизнеса» («РБК Компании»).

3. Узкие места возникают между функциями

Треть опрошенных видят главное управленческое узкое место в кросс-функциональных процессах, 26 % – в коллективе топ-менеджеров. Подавляющее большинство – 85 % компаний – отмечают, что сбои на стыках являются реальной управленческой проблемой. Около 20 % участников опроса признались, что даже могут назвать конкретного человека, ответственного за общий результат.

4. Управляемость не держится на контроле

По мнению респондентов, управляемость держится на трех китах: едином понимании приоритетов (58 %), быстром принятии решений (49 %) и согласованности между функциями (39 %). Кроме того, важно понятное распределение ответственности – об этом высказались 38 %.

Чтобы система работала эффективнее, безусловно, нужны изменения. Среди наиболее актуальных изменений участники исследования выделили: упрощение управленческих процессов (45 %), усиление управленческой команды (45 %), изменение системы KPI (31 %), перераспределение полномочий (31 %). Компаниям нужен не больший объем контроля, а более ясная и быстрая управленческая система.

5. Фокус CEO смещается

Первое лицо компании все чаще отвечает не только за стратегию, но и за способность команды быстро паковать решения, сохранять темп и финансовую устойчивость, при этом не перегружая уровень топ-менеджмента.

Дмитрий Григорьев, генеральный директор компании «ЦИАН»:

«В турбулентный период у CEO есть три ключевых фокуса. Первый – команда: нужно постоянно смотреть, соответствует ли текущая топ-команда амбициям и целям компании. Второй – процессы: компания должна становиться быстрее, умнее и гибче. Третий фокус – операционная эффективность. Когда темпы роста выручки ограничены, эффективность должна стать не лозунгом, а реальным драйвером роста. Нужно считать затраты: эффективность маркетинга, автоматизация, работа back-office – все, что помогает компании расти не только за счет рынка, но и за счет качества управления» (Sostav.ru).

6. Кризис проверяет скорость внутренней мобилизации

В сложных условиях компании, как правило, перераспределяют приоритеты, сокращают затраты, оптимизируют ресурсы, однако исследование показывает, что в выигрыше остаются не те, кто просто «режет косты», а те, кто быстрее замечает изменения, принимает риск и перестраивает систему действий.

Сергей Саликов, генеральный директор компании «Анкор»:

«В кризисные периоды мы часто обходим конкурентов за счет скорости внутренней мобилизации. Когда рынок разворачивается, многие начинают сбрасывать скорость, осторожничать, ждать, пока ситуация прояснится. Мы, наоборот, стараемся не снижать темп: быстро собираемся, принимаем решения и идем дальше. Да, иногда это движение на грани фола и с высоким риском для компании. Можно ошибиться, можно сильно «задеть плечом», можно получить болезненные последствия. Но если проходишь этот поворот, то потом оказываешься на таком отрыве, который конкурентам уже сложно догнать. В кризисе выигрывает не тот, кто вообще не рискует, а тот, кто способен быстро мобилизоваться, принять риск и не потерять скорость действия» («РБК Компании»).

Резюме для бизнеса

Исследование фиксирует две разные управленческие реальности. В компаниях до 2 млрд ₽ уязвимость управленческой системы чаще всего связана с зависимостью от генерального директора, его перегрузом и необходимостью достроить второй управленческий контур. В компаниях 2 млрд ₽+ больные места – громоздкость управленческой системы, рассинхрон функций, перегруженность верхнего уровня.

Важная особенность исследования – его прикладной характер. Команда Beyond Taylor собрала две библиотеки практик. В первую вошли решения, которые помогают бизнесу становиться яснее, быстрее и ответственнее: финансовая управляемость, короткие циклы решений, распределение ответственности, клиентский контур, цифровизация и ИИ, культура ответственности. Во вторую – принципы, которые все чаще перестают работать: ручное управление через CEO, делегирование без полномочий, KPI против общего результата, найм вместо пересборки системы, подмена потребностей клиента, стратегия без отказа и др.

Николай Писков, лидер по развитию бизнеса в Dodo Brands:

«У нас есть принцип: полномочия не дают – их берут. Это хорошо показывает зрелость лидера. Когда руководитель говорит: «Мне не хватило полномочий» или «Меня ими не наделили», я обычно возвращаю вопрос: «А что должно было случиться? Тебя должны были официально объявить главным по этому решению?». Самые сложные ситуации возникают в пограничных зонах между командами. Например, когда одна команда отвечает за скорость открытия пиццерий, а другая – за разработку дизайн-проекта, который требует времени. Формально это зона пересечения, и легко сказать: «Это не мое прямое подчинение, я не могу повлиять». Но, по сути, это не про отсутствие полномочий, а про смелость взять ответственность за решение, договориться с другими и сказать: бизнесу сейчас нужно вот так. Зрелый лидер – это тот, кто видит проблему, берет ответственность, аргументирует решение и двигает его вперед» (Sostav.ru).